中兴新云陈东升：掌握数字先机，加速数字转型

2021-06-08 11:12

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2021年5月21日，由厦门市财政局、厦门市社会科学界联合会指导，厦门市总会计师协会主办，中兴新云服务有限公司支持的“2021 中国财务云创新大会·厦门峰会”在美丽的鹭岛成功举办。中兴新云高级副总裁陈东升先生出席本次峰会，并作主题分享——“掌握数字先机，加速数字转型”。

我们整理了现场发言视频及文字内容，以飨读者。

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非常荣幸今天有这样一个机会和大家交流。这两年大家已经形成共识，数字化转型已经来到了我们面前。

对于数字化，在不同的时间有不同的提法：2008年提的是“智慧地球”，2012年提的是“互联网+”，2017年开始提“人工智能”，从2019年开始提“数字化转型”。其实叫什么概念不重要，归根结底体现的是，信息技术、信息系统的变化给我们带来了全新的体验与巨大的冲击。

一、技术和信息系统的演进发展

信息技术在中国的发展应用大概有40多年时间，其中经历了以下四个阶段：

第一个阶段，是从计算机的出现，进入到了最早的C/S架构阶段。这个时候我们所使用的硬件仅仅是一个硬件孤岛，相互之间不能进行即时信息交互和联通。

第二个阶段，随着互联网的出现，开始进入B/S架构阶段。这个时候硬件开始成为互联网上的一个节点，硬件和硬件之间可以进行信息交互和传递，出现了企业级的运算中心。

第三个阶段，随着云计算的发展和移动互联网的大规模应用，数据越来越多，运算能力越来越强，产生了SaaS架构。从企业级运算中心到城市级运算中心，再到国家级运算中心，对这种运算能力的获取和使用，就像用水用电一样方便，这是一种云的模式。过去15年我们都在谈财务共享，实际上财务共享也就是财务能力的一种云模式。

现在，在不知不觉当中，我们开始迈向第四个阶段，在这个阶段很多核心能力会得到进一步发展。比如，5G会使通讯通道更加宽敞，物联网可以实现万物的互联，AI、边缘计算等等，这些技术的发展都会使得我们的信息能力得到进一步提升。

对应的，信息系统的演进也经历了四个阶段：

第一个阶段，以会计电算化的出现和应用为标志，各种单体应用模拟了人的手工操作，帮助我们提升处理效率，这成为我们重要的业务工具，但这个时候单体应用还不能够实现互联互通。

第二个阶段，以ERP的出现为标志，开始进入了业财一体化。业务系统处理完成以后，自动生成了财务的凭证，出具了报表，这成了我们重要的掌控抓手。在这个阶段，点对点的集成更多的集中在企业内部，在上下游之间并没有做到很好的集成，也就意味着信息的交换受到影响，价值的产生也就受到制约。

第三个阶段，提倡平台化的整合和集成，不仅要在企业内部进行交互，还需和企业的上下游进行连接。针对银行，我们有银企直连的系统；针对税务，有税企直连的系统；针对酒店，有商旅系统；针对供应商，有供应商结算系统。我们把上下游全部打通，实现信息互联。当然对供应商容易做，对客户难度要大一些，所以我们发现一些互联网企业、云原生的企业这些方面做得好一些，传统企业做得差一些。

第四个阶段，进入数字化平台的阶段，这一阶段要加强对数字的重视和应用，让数字成为企业变革和创新的引擎。通过对数字的管理来帮助企业进行智慧生产、资源管控，实现智慧的决策洞察，我们把这个称为数字化。

二、信息化到数字化的转变

数字化是信息化发展到一定阶段的全新产物，是信息化的延伸。要实现从传统的信息化到数字化需要逐步推进五个转变：

第一个转变，是从工具的自动化变成决策的自动化。RPA可以帮助自动对账，OCR可以实现自动识别。但这些仅仅是工具和手段，对于企业经营最重要的决策，仍然需要个人决策来实现，工具并不能帮我们实现决策的自动化。

实现决策的自动化就要实现第二个转变，从数据共享到数据驱动，我们的决策要靠数据。传统财务人员习惯于做数据的生产者，把账记好，把资产负债表的最后一分钱对平，工作就完成了，至于产生的数据如何去应用就不太关注了。再进一步，可以成为数据的营销者，在合适的时间用合适的方式把合适的数据传递给合适的人，但是决策仍然是其他人做出的。如果再进一步，我们要成为决策的驱动者，通过数据、模型、算法来帮助公司进行决策，取代领导个人的经验和智慧，从数据共享转换为数据驱动。

第三个转变，从业务流程转化到应用场景。传统的信息系统是业务部门比较关注的，通常把它当做一个工具，更多关注的是流程的处理。未来的数字化更多的是领导在关注，关注的不仅是一个流程，而是跨越了很多流程的应用场景。基于不同的场景会有不同的需求，不同的需求需要不同的数据去做支撑。

第四个转变，从信息录入到实时无感的信息采集。过去我们讲“一点录入，全程共享”，通过这种方式减少信息录入的工作量，但现在发现这还不够，因为通过手工录入的话，我们所获取的信息是非常有限的。

以前做财务的时候，我心想录入信息是天经地义的。现在我做了业务，会发现财务很多看似合理的要求，在业务看来很反感很抵触。如果不能依靠手工录入，那要通过什么？通过实时无感的信息采集。就像我们今天到这个酒店一样，打开手机扫一扫，过去14天的行程就调出来了，不需要自己填，这就是一种数据的无感的采集。

第五个转变，从IT技术向DT技术的转变。IT技术关注的是流程、连接和功能，怎么样把流程优化，怎么样把效率提升，而不关注数据本身。而DT技术更加关注数据本身，数据怎么产生、怎么获取、怎么加工、怎么建模、怎么分析、怎么可视化去呈现，从而帮助公司更好地进行决策。当然，从IT转换成DT并不是说用DT替换了IT，事实上在数字化进程中，是IT和DT进行双轮驱动的，要两手抓，两手都要硬。

在这个过程中，要避免两个误区：

一个误区是过于注重IT，谈到数字化的时候，仍然还是紧紧盯着怎么把现有ERP的功能做得再强大一点，怎样通过会计科目和辅助核算获取更多信息，这种思维是不可能取得很好的效果的，在IT这棵树上长不出DT的果实；另一个误区是过度重视DT，说到数字化就买很多报表和工具，但是忽略了基础信息系统的构建，该有的系统没有，该产生的数据没有产生。这种情况下，即便有再多报表，也没办法呈现你想要的结果。

三、IT+DT双轮驱动

通过IT和DT的双轮驱动来实现财务数字化，过程应该分三个阶段：

第一个阶段，要做好信息化，或者说信息系统集成。现在的企业有很多信息系统，有大量的业务系统、财务核算系统，但会发现仍然不能满足自己的需求。一是因为一些业务没有业务系统做支撑，需要手工去处理。二是很多系统之间不能够互联互通。面临这样的情况我们应该：第一查缺补漏，凡是我们缺失的系统功能模块，去考虑怎么把它建设好；第二互联互通，凡是没有能够联通的信息孤岛，要把他们联通到一起。

信息系统总体架构分成四个层面，最底层是业务层的信息系统，就是业务人员大量使用的信息系统。中间是核算层的信息系统，也就是财务人员在做基础交易业务处理时，需要用到的大量的信息系统。一般的企业一定会有一个核算系统，好一点会有一个银企互联系统，让企业和银行之间直接进行连接，资金自动支付。再往下会扩充的，通常就是报账系统。报账系统它所处理的不仅仅是员工费用报销的业务，它有两个功能，第一个是业务系统的补充，就是说凡是没有业务系统支持的部分，在用手工处理的，都可以用报账系统通过报账单的方式来进行发起和审批。自动进行审批、控制流程，自动跟核算系统对接，生成凭证进行支付，这是它第一个功能。第二个功能是所有系统互联互接的一个路由器，业务系统不能跟核算系统对接的时候，可以和报账系统先对接，通过报账系统再跟核算系统对接。

围绕这个，可能会产生影像系统、档案系统、运营系统、费用APP、发票、供应商结算等等，向上是预算管理、成本管理、绩效管理，再向上是决策支持等等。所以针对传统的信息系统，要做好系统集成的工作。

第二个阶段，要做好信息系统自动化和智能化的工作。这两年，越来越多的自动化、智能化的技术趋于成熟，那么如何把RPA技术、OCR识别技术、自然语言处理等等得到很好的应用？

技术不是产品本身，每一个应用场景可能会涉及到很多产品，而每一个产品里面就可能涉及到很多种技术。我们要把这些技术和应用场景很好地结合起来，看一看通过这些技术可以给我们解决什么样的问题。

我们做了一个总结，发现在下面这些场景里面，自动化和智能化的技术已经可以得到比较成熟的应用了：针对收入收款，我们可以做客户风险雷达扫描，可以做收款的自动认领和核销；针对费用采购付款、成本核算，可以进行合同的智能审核，发票信息自动采集，业务单据的自动填写，业务单据的自动审核，资产的实时定位；针对资金结算，可以做资金支付的预测，欺诈风险的扫描；针对税务可以做发票的自动开具、自动切割、自动认证等等，包括档案的自动归档，自动交互等等，这些都可以通过自动化和智能化技术得以实现。

经过前两个阶段，信息系统的基础水平就相对比较完善了，该有的系统有了，该获取的数据都能够获取到，这个时候可以进入第三个阶段，来实施数字化。

四、数字化转型方法论

财务的数字化不是单纯的买一套软件，整个企业的数字化难在它是一个系统工程，实际上涉及到企业经营管理的方方面面。我们认为，要系统实施企业的财务数字化，首先要有一个明确的目标，目标先行。我们一直强调技术要以业务为纲，技术是需要为业务服务的，在做数字化之前一定要想清楚目标是什么。是为了创新产品、优化运营、赋能员工还是为了协同生态？我们要有明确的目标，所有的动作要围绕着目标来进行。

同时，还要有保障体系，包括文化理念、组织、人才、标准规范，这些是我们的基础，核心支撑力量是数据治理体系和工具平台。数据治理体系，包括主数据、元数据、数据安全、数据标准、数据质量、数据生命周期管理，没有一个好的数据治理，是没有办法实施数字化的。工具平台，针对数字化就需要数字化的工具，传统IT工具是不能解决问题的。针对数据治理要有数据治理的系统，数据采集要有数据采集系统，针对数据的资产化管理要有数据底座，这些需要专门的工具来进行支撑。

具体实施数字化的路径，我们定义成三个层次和三个阶段，便于记忆称为“数字化转型的三三制”：

“三个层次”：

第一层是业务数字化，就是把所有的业务过程、业务规则、业务对象都能通过数字化的形式展现出来。说得再直接一点，我们所需要用到的这些基础数据，本身应该都是存在的，这是我们要做的第一步工作。

第二层是数据资产化，不仅要有这些数据，还要保证数据是统一的、标准的，同时还要把数据像资产一样管理起来。

如果数据很多，但是没有管理，就得不到你想要的效果。就像去书店一样，书都是分门别类进行管理的，摆放地非常清晰，还有检索系统，要什么书就可以非常准确地定位，把它取出来。数据也要有这种效果，如果数据混乱地放在一起，那基本上也是没有办法使用的。所以要把数据像资产一样管理，这是数字资产化。要做好数据的采集、清洗、存储、建模、加工、分析和可视化展示一系列的工作，要建立数据服务的能力。

第三层是资产价值化，收集的数据不是最重要的，最重要的是使用数据，要把这些数据跟我的决策、我的战略、我的应用场景结合起来，真正的去发挥价值。

“三个阶段”：

企业数字化需要从易到难逐步推进，根据所用的数据量的大小、外部数据的多少、模型的复杂程度、是不是需要实时数据等等也分为三个阶段。做数字化应该从最简单的阶段开始着手，向复杂的阶段逐步推进和延伸。

五、财务管理如何适应数字化浪潮

在数字化的浪潮下，财务管理应该如何去适应，如何去转型？财务想发挥自己的价值，就需要把财务的工作和企业的整个管理循环很好地融合在一起。

企业的循环是从战略、业务规划、经营规划、预算管理、过程管理、绩效、激励形成的完整的循环。在这样的一个管理循环里面，在不同的环节财务就可以做不同的工作。比如说在战略阶段，做战略管理会计、财务战略；在业务规划上做产品决策分析、市场决策分析；针对预算做全面预算管理；针对过程管理，做成本管理、项目管理、内部控制、税收筹划；针对绩效和激励我们可以做绩效考核等等。在每个循环点，要做的就是一个一个决策，要决策怎么样选行业，怎么样选产品，怎么选市场，怎么样确定我们商业模式，怎么定价、怎么做人员布局等，我们要决定做什么、不做什么，还有怎么去做。

所谓财务管理就是针对一个一个的环节和决策点，怎么样去做决策的问题。针对决策有三个最基本的要素：第一是数据支撑，第二是模型和算法，第三是算力。

算力是现在最不需要关注的问题，因为随着信息技术的发展，我们现在财务上没有算力一说了，多大的数据量都可以进行运算。

接下来考虑的是数据，对一个财务人员来讲，要进行决策需要的信息是非常多的，但通过传统的财务操作，我们能够拿到手的数据量是非常少的，从凭证到明细账、到总账、到报表，每一个加工的过程就是信息缺失的过程，拿到手的数据量不到原始数据的10%，而且即便是有限的信息量提供给管理者的时候，很多情况下也不是管理者所需要的。因为从核算的角度关注的是事后数据，但是运营更关注的是事前数据，财务报表反映的不是企业的真实经营状况。解决这个问题就需要财务建立一个广泛的连接，能够实现财务和业务之间的互联互通，能够把经营分析所需要的数据都获取到。不仅有财务数据，还有业务数据；不仅有结构化数据，还有非结构化数据；不仅有企业内部数据，还有外部数据，形成一个大的数据库随心所用，通过数字化工具是可以实现的。

最重要的一个因素，就是算法模型，要建立数据跟决策之间的逻辑关系。财务本身有自己的算法“有借必有贷，借贷必相等”、“资产等于负债加所有者权益”，这种天然的算法形成了一个循环，但是从企业运营的角度来讲，其实是不够的。各种各样的决策和场景，有各种不同的算法，比如战略、产品交付、风险控制都有不同的算法来支撑着。

所谓模型算法实际上就是发现数据和数据之间的相关性，发现业务数据和决策之间的相关性，这是财务要做的工作。这种相关性分三类：

第一是直接相关。比如，利润分解可以分成收入、成本、费用、存货减值，可以一层一层展开，这都是直接相关的模型和算法。

第二是间接相关。有很多数据和决策之间不存在直接联系，需要去挖掘。例如，员工到国外去出差，不同国家差旅补贴标准不同。员工回来报销，就要详细统计在哪个国家待了几天，这项工作很耗时。后来我们做了一个小程序，从后台的办公日志来分析员工在哪个国家待了几天。这不是通过手机定位，因为会涉及到个人隐私，但办公日志属于公司资产，我们可以通过这种逻辑来分析员工在哪个国家待了几天，计算出补贴金额。

这个案例里面，传统的财务人员、HR知道要统计补贴，但是不知道用什么来统计；传统的IT人员，手里有大量办公日志，但是不知道用办公日志能做什么，在他看来这些都是垃圾；而我们在中间找到了一个桥梁，把他们连接在了一起，就解决了这个问题，这就是间接相关性。

第三是可能相关性。现在发现事物和事物之间的联系，有很多时候已经不靠人为判断了，通过给数据打标签，看哪两个标签之间相关性最高，就可能意味着他们有联系。前提是怎么样给这个数据打标签，打标签的过程就是对可能相关性的判断。不可能打上无止境的海量标签，但如果遗漏了一个标签，就意味着可能遗漏了一个相关性。

当年在海外经营的时候，有很多国家有欠款，想给这些欠款的客户打上标签，以便日后更好地规避掉可能产生坏账的客户。开始发现这跟它是哪个国家有关系，跟客户的资产规模、盈利状况、历史上有没有欠款可能相关。后来又发现，跟这个运营商所在国家是不是高度依赖石油相关。如果高度依赖石油，就有可能付不出钱，这又是一个标签。还跟美元储备是否充足相关，如果美元储备够就容易付款，美元储备不够就不能付款，那就又多打了一个标签。在这个过程中，每个标签都不是随意打的，是基于对业务的理解，逐步建立他们之间的关联性。

模型和算法直接相关性靠的是财务的能力和理解，但是间接相关性靠的是财务人员对业务的深入和理解。所以要实现财务数字化，需要财务有很多的时间，有很大的动力去深入业务、了解业务、挖掘业务，建立数字和决策、财务和业务之间的关联。

那么，实现财务数字化要做两个事情：

第一，针对不同的工作需要有不同的系统来支撑。最传统的需要人工支撑，再进一步可以用信息化的系统来支撑。比如说资金工作、资金收集、资金对账这些靠IT。但是怎么做现金流平衡，怎么去预测，怎么样做未来的风险管控，这些需要DT来支撑。既要IT，又要DT。

第二，所有的工作要分层来执行。传统的执行层工作需要把它整合在一起由共享服务中心来完成，把复杂的事情简单化，简单的事情标准化，标准性的事情流程化，流程的事情信息化。这样可以大大提高效率、降低成本，可以释放更多的人员让他们进入业务财务、进入战略财务，让他们更好地进行决策，更好地进行数字化。所以过去15年我们提财务共享，未来15年我们提数字化，但不意味着财务共享已经过时了。盖十层楼、一百层楼，基础都是从一层盖起来的，财务共享依然是我们的财务数字化的基础。