中车时代电气：从传统财务会计到管理会计的转型升级
中车株洲电力机车研究所有限公司（中国中车株洲所）始创于1959年，前身是铁道部株洲电力机车研究所，现为中国中车股份有限公司一级全资子公司。
历经60年改革发展，见证新中国铁路电气化科技进步与产业发展的中国中车株洲所，始终坚持以科技为先导，以创新为旗帜，促进产业快速成长，已形成“电气传动与自动化、高分子复合材料应用、新能源装备、电力电子（基础）器件”四大产业板块，十大业务主体，旗下拥有两家上市公司、九个国家级科技创新平台、两个企业博士后科研工作站，并拥有五个海外技术研发中心、11家境外分（子）公司，2019年实现销售收入302亿元。
通过引进消化吸收和自主创新相结合、中国中车株洲所具备强大的自主研发与创新能力，已构建完成在轨道交通装备牵引传动与控制系统领域的自主创新研发平台，拥有了成熟先进的电气系统集成、变流及控制、车载控制与诊断、电力电子器件、高分子复合材料工程化应用、列车运行控制、风力发电装备集成及关键部件、电动汽车整车集成及关键部件、工程机械及其电气控制、通信与信息化应用等关键核心技术，同步实现了设计、制造与试验平台的完整打造。
创新不止，领跑不息。中国中车株洲所将大力推进“4425”战略，坚定不移地向着“十三五”500亿宏伟目标稳步迈进，矢志成为“技术引领、行业一流、跨界经营，高端、高效、高质量”的国际化产业集团。
在财务数字化转型方面，中车株洲电力机车研究所有限公司旗下的两家上市公司时代电气（HK03898）、时代新材（SH600458）已于2017年在集团率先试点实施财务共享，经过多年的努力，完成了集财务、业务、人员信息为一体的信息共享，以价值创造为核心的集团财务管理体系，实现了从传统财务会计到管理会计的转型升级。当前，中车株洲电力机车研究所有限公司已经启动非上市部分财务共享工作，进一步深化财务共享应用效果。以下以时代电气的财务转型为例介绍其转型目标、做法和收益。
株洲中车时代电气股份有限公司（以下简称“中车时代电气”）是在香港上市，拥有境内外三十余家分子公司的国有控股上市企业，业务遍及全球20多个国家和地区，主要从事高端装备的研发、制造，其自主研发的列车牵引传动和控制系统被称为高铁的“大脑”和“心脏”。2019年，营业收入达到163亿元人民币。
为满足公司全球化经营业务的发展，响应财政部全面推进管理会计体系建设的要求，中车时代电气于2015年启动了“基于信息共享的财务管理转型建设”工作。在四年的研究和建设过程中，中车时代电气通过明确管理会计职能定位、重塑财务管理架构、梳理财务管理流程、搭建财务管理信息系统、推进业财融合、制订财务战略预测方案、创新财务管理激励机制等工作，成功完成了集财务、业务、人员信息为一体的信息共享下，以价值创造为核心的集团管理会计体系的搭建，实现了从传统财务会计到管理会计的转型升级。
一、国有控股上市企业基于信息共享的财务管理转型建设的背景
（一）企业集团面对生存环境变化，推动内部管理变革的必然选择
随着全球经济一体化的不断深入，企业面临的市场竞争越来越激烈。与此同时，大数据、物联网、云服务等新一代信息技术的迅猛发展，不仅改变了企业的生存环境，而且推动着企业组织结构的变革。中车时代电气作为在香港上市的大型国企，近年来一直围绕“经营全球化、组织高效化”的战略目标，面对管理需求日益复杂化和精细化，原有的财务管理模式已不能满足公司经营管理的需求，财务管理转型迫在眉睫。
（二）“一带一路”政策下企业集团业务快速发展的迫切需要
随着“一带一路”的延伸及国内高铁网络的布局，中车时代电气处于业务快速扩张的关键时刻，需要企业财务与业务高度融合，在业务推进和决策支持实现管理的精益化、高效化、专业化和国际化。
中车时代电气希望通过现代财务管理创新升级，将财务管理向价值型、决策型转变，最大限度地用好、用活公司的财务资源，为公司进军新兴业务市场打下坚实的基础。
（三）加强企业集团战略谋划、提高市场竞争力的有效途径
在竞争日益激烈化的今天，企业要获得持续发展，需要精准的战略谋划和高效的管控力。中车时代电气现有的财务运营模式缺乏对业务快速响应的机制，面对瞬息万变的市场，迟滞的反应可能导致企业错失良好的发展机会。在供给侧改革持续推进的背景下，中车时代电气希望通过财务管理转型，提升企业市场竞争力和产品对市场反应的灵敏度，增加财务对业务的支持力度和响应时效性。
（四）贯彻落实财政部关于管理会计建设的宏观部署
为贯彻落实党的十八大和十八届三中全会精神，深入推进会计强国战略，推动经济更有效率、更加公平、更可持续的发展，2014 年《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中指出：“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展。”我国管理会计发展相对滞后，迫切需要继续深化会计改革，切实加强管理会计工作。
二、国有控股上市企业基于信息共享的财务管理转型建设的内涵和主要做法
管理会计是会计的重要分支，但又不同于传统的财务会计，它以战略规划为导向，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，对相关信息进行分析处理，通过影响规划、决策、控制和评价等管理活动实现价值创造，促进公司的可持续发展。中车时代电气基于信息共享的财务管理转型建设的内涵是：以管理会计理论为指导，以信息技术为支撑，通过明确管理会计职能定位、重塑财务管理架构、搭建管理会计“全业务流程共享”信息系统、推进业财融合、参与企业财务战略管理、建立健全财务管理激励机制等工作，构建现代管理会计体系，使财务管理从传统财务会计向现代管理会计转变，实现财务管理转型升级，提升财务管理效益和企业市场竞争力。
主要做法如下：
（一）明确管理会计职能定位，实施财务管理转型顶层设计
1. 明确管理会计职能定位
为支持企业战略目标的实现，明确财务管理转型的方向，中车时代电气“十三五”财务战略将财务职能定位。为提供高附加值的增值分析师和决策支持者，职能关注从交易处理、反映企业经营成果和财务状况、内部控制向预测、决策、规划和评价聚焦，以实现提升股东价值和客户价值的管理职能转型。
基于新的财务职能定位，中车时代电气提出了建立健全财务服务、业务支持、核心决策的三大财务职能。一方面与业务深度融合，打造与业务共同成长的“互惠”模式；另一方面，利用自身的专业知识，通过大数据、移动互联、云计算等信息化手段，实现智慧财务蓝图。
2. 实施管理会计职能规划
中车时代电气将会计核算职能和管理职能分离，打破了原有的两极财务机构分散式运营模式，通过重塑财务管控体系，形成了战略财务、业务财务、共享财务三位一体的财务管理职能架构。
战略财务、业务财务、共享财务的职能分别如下：
战略财务通过集中财务资源调配权、战略制定权以及业绩考核权，从集团层面为公司战略的制订、执行和评价提供前瞻性、系统性地决策支持，监控战略的落实情况并进行战略及绩效的考评。
业务财务将财务管理活动延伸至业务层面和经营层面：在业务层，通过深度参与公司全价值链活动，推动财务在企业信息链中的位置从末端转向前端，将财务数据与业务信息有机结合，为业务部门提供深入分析和指导；在经营层，重点关注业务更有附加值的活动，通过分析行业标杆与竞争对手信息，充分发挥财务在价值创造和风险控制等方面的作用。
共享财务通过统一会计政策、会计科目、会计流程、信息系统和数据标准，利用信息系统实现对财务基础业务的集中处理，打造全集团的核算中心、资金结算中心和数据中心。
3. 重塑财务组织结构
转型前，中车时代电气的财务组织为两级财务机构分散式运营模式，即本部、分子公司财务部门，其财务部门所设置的岗位基本相同，人力资源重复配置。这种职责划分虽然可以使财务人员人人都是“多面手”，但难以培养出高精尖的专业人才，难以支持企业快速发展对财务管理的要求。转型后，中车时代电气按战略财务、业务财务、和共享财务三大职能搭建组织架构，从集团层面进行岗位整合以及人力资源的优化，设置管理层级扁平化的财务中心。集中化管理财务组织体系，进一步提升财务组织体系的效率和财务管理工作水平。
（二）运用数字技术，搭建管理会计“全业务流程共享”信息系统
中车时代电气通过建设财务共享信息系统、提升已有系统功能，实现核心系统之间的集成（如图1），形成集中、高效、统一的管控机制，支持公司战略目标的实现。在财务共享信息系统建设过程中，中兴新云团队提供的专业服务和实践经验，给中车时代电气的共享建设带来了不少助力。
图1 中车时代电气财务信息系统总体架构图
在财务共享信息系统的建设过程中，通过将数据采集点向业务前端延伸，运用电子流实现信息在财务信息系统间、系统内各模块之间的传递，实现数据一点录入，信息全程共享；通过对财务管理流程系统的全覆盖及支撑，提升财务管理的效率；基于业务管理要求与特点归并同质功能，实现资源优化配置；规范财务业务管理流程，强化系统控制，以降低企业财务管理风险（如图2）。具体如下：
图2 中车时代电气财务共享平台示意图
1. 业务、财务系统梳理与打通：以应收、应付为主线对客户管理系统（CRM）、供应商管理系统（SRM）、ERP 系 统（SAP）进行流程梳理和系统改造；围绕财务关注的非正常流 程和例外业务事件进行流程梳理和系统改造，重点关注合同中止、质量事件、销售生产采购订单匹配等的业务可追溯性；规范业务操作，推进数据治理。
2. 重点系统的引入和改造：引入资金管理系统，通过平衡企业资金流入、流出、存量信息编制资金计划，提高资金使用效率；以预算导向为起点设计预算管理模型，改造（简化）预算管理系统；引入商旅平台，规范差旅行为；引入电子档案系统等。
3. 财务大数据利用：基于商务信息仓库（BW）横向拓展企业数据仓库主题，整合财务系统和业务支撑系统的业财数据；支持战略财务导入市场环境数据；支持战财和业财通过各种商业智能（BI）工具查询、分析和发布业财指标；支持业财数据关联统计和穿透分析。
（三）推进业财融合，实施财务业务流程再造与财务管理标准化
业务财务深入业务一线，通过数据挖掘，反映数据背后的经营问题；通过竞争对手分析，掌握行业动态；通过标杆管理，帮助公司取长补短，为公司明确业务发展方向、提高核心竞争力、实现长期发展目标提供决策支持。
1. 以全面预算管理体系为“抓手”，助推集团目标在业务层面的实施与落地
为落实公司战略规划、优化资源配置、强化风险控制，中车时代电气财务将全面预算作为公司经营管理的抓手，搭建起上承集团战略与管控、下控业务与资源、横向贯通集团管理、纵向衔接基础管理的全面预算管理框架。
“战略导向，组织协同”：战略规划、管控体系是企业经营发展、管理方法的集中体现，中车时代电气以全面预算管理体系建设为契机，打破管理工作中的职能壁垒，加强职能协同衔接，并通过全面预算管理体系全面承接，从而保障集团战略规划、管控的有效落地。
“基于活动，科学高效”：基于价值管理体系推动不同责任单元的业务活动始终与中车时代电气价值保持一致，推行基于业务价值体系的全面预算管理体系，使预算成为落实集团资源配置的重要工具。
“闭环管理，全面贯通”：在全面分析、梳理战略管控、基于价值管理体系的基础上，打通“战略规划—计划预算—执行监控—分析—绩效考核—调整优化规划目标”的管理闭环，以全面预算管理为轴，贯通集团各项管理始终。
“标准规范，系统高效”：大力推进基础管理，开展“数据标准、预算流程、集成标准、预算科目、制度政策、组织职责”六个统一工作，加强预算管理系统与各业务系统的集成衔接，狠抓基础管理与系统建设，全面夯实集团基础管理水平。
2. 以IPD体系为牵引，推行矩阵式成本管理模式
针对公司引入的IPD（集成产品开发）流程强调市场导向，追求产品成本、质量的统一，重视多部门协同的管理理念这一基于市场需求和核心技术及平台驱动的产品研发管理体系。中车时代电气财务部门搭建端到端的成本管理体系，整合公司内部运营资源，运用目标成本管理、项目损益管理的方法对从客户需求调研直至生命周期结束的整个过程进行管理，项目从始至终全程损益责任落实到人。
在矩阵式成本管理模式下，财务人员以财务经理的身份派驻项目团队，以项目损益考核为手段，建立项目成本管理组织体系。梳理成本管理主流程，建立新型产品成本核算体系，完善目标成本管理流程；在项目概念、计划、开发、验证与发布以及生命周期管理阶段推行全生命周期预算管理方式，并建立起科学的项目损益考核体系，实现项目管理效益的有效管控与合理评价。
随着中车时代电气全面推行IPD管理理念，矩阵式项目管理方式正在逐步成为公司主要的业务开展模式。2016年中车时代电气的产品线从2015年的4个扩大到7个，PDT团队也从27个增加到77个，任命了13名财务代表派驻PDT团队。2019年全面推行，覆盖了所有产品线，为PDT项目开展揭示风险、计算损益、控制成本，并为项目团队提供财务支持。
（四）制订财务战略预测方案，参与企业财务战略管理
战略财务的工作核心是切入经营管理循环，支持公司战略决策。在对国家相关法律法规及相关政策深入研究的基础上，结合公司实际情况，为战略落地及运营计划实施匹配不同成本的资源：对内，为企业内部价值增长谋求优质外部资源，驱动业务变革；对外，运用内部资源进行投资活动获取收益。秉承这一思路，中车时代电气财务组 织对国家“十三五”期间财政货币政策、公司行业发展格局、公司“十三五”发展愿景进行了深入分析，提出了“积极贯彻公司‘十三五’发展管理要求，树立以‘集中财务资源，实现集团财务价值最大化’为中心的理念，为公司‘走出两条钢轨’的发展战略和‘组织高效化’、‘经营全球化’的经营理念提供有效的财务资源保障”。整合财务职能，培育两型人才，夯实会计基础，搭建高端财务平台，开辟多渠道融资方式，助力产业发展战略，为公司“十三五”发展目标保驾护航，并对公司“十三五”期间的资金需求进行了测算，提出了相应的融资方案。
为保障财务战略的有效执行，中车时代电气财务团队从通道、信息、人员等多方面开展了工作：
1. 全球化资源管理，提高公司资源利用效率
面对公司不断加快的“走出去”步伐，中车时代电气财务紧跟战略步伐，以公司本部为基础，覆盖全球六大洲十余个境外分子公司，形成了全球化资源管控网络。
以资金方面为例，中车时代电气财务利用国家政策红利，取得了跨境外币资金集中运营资质，结合境内启动的资金集中管控平台建设项目，建立起全球资金管理中心，实现了集团全球资金的可视、可控及统筹管理，便利了集团集中外汇收付与贸易结算，增强了集团投融资能力与资金管理水平。
2. 前瞻性数据分析，从事后走向事前
中车时代电气在加强财务历史数据分析的基础上，重点关注前瞻性数据分析的能力短板。通过转型，中车时代电气财务加大公司已有产业及拟进入产业商业模式及盈利能力研究，通过行业数据库的建立，搭建前瞻性数据分析模型，提升数据分析能力，实现公司资本运作财务分析从业务执行到战略设计的转型。在此期间，财务团队利用该数据库对公司某产业板块2009-2020年投入产出历史数据的分析和未来数据进行了合理预测，对项目投资回收、经营效益做出评估，为公司进一步研究该产业板块发展战略提供了决策支持。
3. 专业化政策研究，从风险控制中实现价值
由于国际、国内政策制度的不断更新调整，新兴市场的不断开拓，为降低公司经营风险，中车时代电气财务组织专人加强税险、外汇、投资等业务的政策研究。同时，与银行、会计师事务所、税务咨询机构等外部专业机构签订战略合作协议，打造出一支专业性强、资源丰富的专家团队。
财务专家团队在业务前端积极介入，在方案策划阶段通过专业分析，向公司领导揭示风险或提出解决思路，取得极大成效。以公司战略引导下的组织架构调整工作为例，财务专家团队在方案策划阶段，认真分析了国有资产管理及相关税收政策，结合公司战略目标，开创性地提出了吸收合并的解决方案，为公司节约税负成本上千万。
（五）以人为本，建立健全财务管理激励机制
为实现财务人员转型，中车时代电气打造了统一的财务人员管理体系，设计了一套完整的包括岗位晋升图谱、任职资格标准、薪酬与绩效管理模式在内的人员管理方案，实现集团公司财务人员的统一管理。解决了原有管理工作无法科学评价的难题，有效激发了财务人员的工作积极性和创造力，为财务人员的职业发展打通通道、指明方向。具体如下：
1. 打破原来的财务人员分散式管理，将集团所有财务人员纳入财务中心来统一管理，其绩效和薪酬由财务中心统一进行评价和发放，实现了集团财务的垂直管理。
2. 在已经确定的组织架构的基础上，依据实践经验及工作性质，制定较为详细的，覆盖全业务、财务流程的岗位职责。依据岗位能力要求，制订相应的胜任标准，以保证财务工作的高质量交付。
3. 在传统的要素评估法的基础上，基于不同的财务职能的工作特点，结合公司实际设计出独有的岗位评估工具。
4. 明确以培养专业型、复合型人才为目标，并根据其不同特点设计了相应的晋升路径。横向发展时，将根据与目标专业线相同岗位层级或等级的能力匹配情况，确定是否可以平移；否则，可以根据实际情况确定是否需要上升一个或多个等级，甚至下调一个职位层级来实现人员转型发展。
5. 人员层级评定方面，可根据战略、业务、共享财务的不同特点，分别设置不同的专业技能标准、权重和举证材料。战略财务强调战略项目的策划与推进、财务战略的制定与战略绩效评估；业务财务强调业务流程优化、业务运营风险管理与内部控制；共享财务强调会计政策与核算风险管理与内部控制、会计核算流程优化。
6. 考评模式方面，应用平衡计分卡等前沿理论，建立包括关键绩效指标、薪酬管理在内的一整套人员管理激励机制。各岗位的考评关键绩效指标，包括：
财务维度：以企业的经营业绩作为财务的业绩考核的一部分，体现财务作为业务合作伙伴的影响力与专业性。
客户维度：以公司的外部客户和内部客户作为财务的客户，建立为客户服务的意识，并争取提高服务水平。
内部运营：作为业务流程的重要控制角色，体现对流程的参与度与引导效果，并以专业身份参与流程制定。
学习与发展：促进财务人员的能力提升，为财务组织的进一步整体提升提供基础。
考核重点：对战略财务、业务财务、共享财务三部分的考核重点也各不相同，战略财务强调财务资源的价值创造；业务财务强调对业务的分析支持能力；共享财务强调业务处理的数量与质量。
三、国有控股上市企业基于信息共享的财务管理转型建设的成效
（一）实现财务管理转型升级，提升财务管理效益
1. 基于顶层设计的专项筹划创收上亿元
战略财务紧盯政策前沿，基于顶层设计专项筹划。2016年，中车时代电气搭建跨境外汇资金池，减少外汇损失2000多万元人民币；优化和规范业务流程和运营模式，新增税收优惠上亿元；参与产业专项筹划，助力战略布局搭建，节省项目交易成本及税费4000余万元。
2. 财务基础业务处理效率提升50%以上
转型后中车时代电气财务核算更为标准化，在降低财务运营风险的同时大幅提升了工作效率，通过流程和信息化的优化，财务基础业务人均业务处理量提升140%，月均业务处理时长仅为原来的50%，效率提升2倍。
3. 财务管理手段信息化
中车时代电气梳理财务管理流程、识别关键控制点，转型建设过程中，对17个财务和业务流程进行了再造，搭建了费用报销、应收、应付、资产、总账、税务、资金、运营支持、主数据9个主流程以及48个子流程，形成了9册（12万字）标准流程手册。在信息系统的建设过程中，通过将数据采集点向业务前端延伸，运用电子流实现信息在财务信息系统间、系统内各模块之间的传递，实现数据一点录入，信息全程共享，打造了全集团的“数据中心”。
（二）实现业财一体化，提升企业市场竞争优势
1. 企业产品品质高端化
中车时代财务转型围绕业“ 既有主导产业巩固、新兴增量产业培育、跨国经营平台打造”三大主题开展财务分析、评价和控制活动，财务管理体系更加高效，2016年中车时代电气荣获国家质量领域的最高荣誉“中国质量奖”。在支持产业发展上，财务人员深入企业各业务条线，助力企业产品高端化，先后支持公司在多个项目中获得重大突破。
2. 国际市场快速扩大
财务管理转型后，财务人员配合海外业务拓展，在市场环境分析、客户定位、营销方案制订和财务控制等方面发挥财务的专业优势。近几年海外业务收入实现快速增长，先后获得美国、南非、越南、澳大利亚、塞尔维亚、阿根廷等20余个国家的项目。
3. 降本增效扩大盈利空间
2016年中车时代电气降本增效筹划积极响应中车集团“加大降本增效力度，超额完成经营目标”精神，以产品成本为主题开展工作，实施降本增效项目11个，为公司带来效益近1.5亿元。
（三）实现管理活力激发，企业价值显著提升
财务管理转型后，财务人员通过深度参与公司全价值链活动，将财务数据与业务信息有机结合，通过数据收集、整理、分析、传递、控制等参与公司的价值创造活动。近三年，助力中车时代电气销售收入增长超过60%，净利润增长翻一番，2016年资产总额超过237亿，公司市值近500亿港币。
