中兴新云郭奕：财务数字基建——构建财务数字能力，助力企业转型升级

2020-11-09 19:09

2020年10月23日，由国务院国资委新闻中心指导，《国资报告》杂志社和中国民航信息集团有限公司共同主办的第四届国有企业信息技术创新与应用研讨会在北京召开。本次会议以“新基建”背景下国有企业的机遇与挑战为主题，国资委、工信部等国家主管部门领导，各中央企业、地方国企等信息化部门负责人、各地方工信委、经信委及各行业协会、科研院校专家，知名信息技术厂商负责人汇聚一堂，共同探讨国有企业信息技术创新与应用的成果及未来发展。

中兴新云高级副总裁郭奕女士受邀参会并分享了主题演讲。应众多读者要求，我们将内容整理成文字稿，以飨读者。

尊敬的各位领导、与会的各位嘉宾，大家下午好，我是来自中兴新云的郭奕，今天我分享的主题是《财务数字基建：构建财务数字能力，助力企业转型升级》。

一、经营管理三阶段

我们认为企业经营管理可以分为三个阶段：个人驱动、流程驱动以及数字驱动。

关于这三个阶段，首先要强调三个观点：

第一，各阶段没有好坏之分。它们产生于企业的不同发展阶段，为企业提供相应的服务和价值；

第二，各阶段尚不能实现跨越式发展。根据行业经验来看，从个人驱动跳过流程驱动，直接抵达数字驱动，目前是不可能实现的；

第三，各阶段之间并不完全割裂。事实上，很多企业在转换过程中都是在不断迭代中发展和向前走的。

那么这三个阶段都有哪些特点？它们之间的差异点在于哪里呢？

二、三个阶段的特点与差异

在工作中，经常会有人说“领导一换，思路全变”，还有人说“领导不换，思路也常变”，这是为什么？因为在个人驱动的企业中，做不做，以什么方式做，往往是基于个人判断。这样的企业财务格局基本上是全集团各分支机构各设一名财务总监，由财务总监带领整个财务团队来完成所有的财务工作。这种模式主要依靠个人的职业道德，以及个人有无动力、精力去完成相应的财务工作。

个人驱动与流程驱动的特点与差异

1. 专业化分工

流程驱动和个人驱动的第一个差异点在于有没有实现专业化的分工。对财务工作进行结构化分析时，纵向上按照业务线条，横向上根据工作性质是否基础标准或高附加值，可以将财务职能划分为“六纵三横”。

由此可以看出财务团队应该是专业化分工的，可以分为战略财务、业务财务和财务共享三个团队。其中，如果聚焦在执行层的财务工作，也就是财务共享服务，根据我们发布的《2019年中国共享服务领域调研报告》显示，目前已经有50%的央企初步试点、规划或已建成了财务共享服务中心，这说明半数央企都已开始进行专业化分工，即已经处于流程驱动阶段。

2. 流程设计

流程驱动和个人驱动的第二个差异点在于有没有流程设计。举个例子，当我们把集团内所有企业的票、账、表、钱、税集中在一起之后，分支机构的财务团队工作时也是有章可循的。管不管、管什么、怎么管，一定会有流程支持，不会以个人意志为转移。我们服务过的客户一般都会梳理出七个层次，上百项甚至上千项的流程去支持整个流程的驱动。

所以，专业化分工和流程设计是流程驱动阶段区别于个人驱动阶段的两大特点。

处在流程驱动阶段时，我们会发现依然存在管理痛点，痛点在于什么呢？一方面，随着专业化分工的深化，公司的部门会越来越多；另一方面，随着对流程重视程度的增加，处理事项时经手的部门及其工作流程会越来越长，整个企业的效率反而在逐步下降。这时，企业就会进入下一个阶段——数字驱动阶段。

数字驱动与流程驱动的特点与差异

新冠疫情刚爆发时，我被拉入了各种不同的微信群，这些微信群都是经过专业化分工，并且按照固定流程来要求用户每天录入数据。比如，物业群要求每天上报行程，防疫工作小组要求每天上报家人体温。但随着疫情防控策略加强，体温数据的采集变成了无感，在进入小区时会通过红外感应直接探测，所有行程也可以通过绿码和通讯卡直接获取，我不需要再每天进行汇报。

这个场景的转换就形象地说明了流程驱动和数据驱动的区别。流程驱动时，通过大量人工的方式去录入数据、分析数据，每个人的工作目标就是完成既定流程。而数据驱动则是基于数据进行痛点分析或预测分析，比如，小区每天进出那么多人，门卫并不会把每个人都拦下，只会拦下体温数据偏高的人进行询问。

再举一个例子，疫情稳定之后，我前往厦门国家会计学院进行交流，在散步时收到一条“欢迎来到台湾”的短信，这说明我的移动卡认为我抵达了台湾。之后，在我离开北京首都机场时就遇到了困难。一位工作人员要求我必须按照流程在健康宝里添加台湾的行程，即使我没有去过。而另外一位工作人员则提出可以通过查看具体的航空行程数据来判断我是否真的去过台湾。

可以看出，第一个工作人员就是流程驱动的思路，不管对错，只要录入数据，将事情做完即可。而第二个工作人员就是数据驱动，他会通过既有数据来判断事情的真相如何。

以前我们经常强调数据是“一点录入，全程共享”，但未来在数据驱动的时代，我们认为应该是 “一点采集，全程共享”，而且数据的采集应该是毫无感知的。

以中兴通讯为例，中兴通讯每个经营部门每年都需要向财务部门上报预算。在全球财务共享服务中心建设之前，面对经营部门的预算规划，财务部门由于缺乏数据，判断能力也相应不足。但通过全球财务共享中心的建设，我们从国情、行情、客情、商情、己情五个层面开展了KPI的搜集，其中，每个层面都会涵盖十几个到几十个KPI。

有了这样多维度的大数据体系，基于数据分析，财务部门基本可以预测来年的业务规模，从而有效地提高与各经营单位之间的沟通效率。

三、数据采集技术

如果想要实现这样的数据规模，首先一定要完成整个数据体系的规划。那么在数据体系的规划过程中，怎样实现刚才提到的无感采集数据呢？

这里简单分享一下行业中使用较多的4种技术：

1. OCR识别技术

OCR识别操作简单，利用OCR+卷积神经网络的技术手段，拍照之后将数据结构化提取出来即可。关于OCR技术，一定要关注两点：

1）是不是全？这个“全”有两个含义：一是发票的全票种；二是要涵盖其他原始凭证。因为财务流程中不仅包含发票，也会涉及其他内部凭证、外部的POS单等。

2）识别率。利用OCR技术获取票面结构化数据，在各类发票的识别和验真验重方面可以发挥重要作用。OCR识别的准确率就非常重要，否则会带来大量人工复核的工作量。

2. 自然语言处理（NLP）

这里分享我们客户使用NLP技术的一个案例。

第一个应用场景是结构化提取合同中的文本信息。

第二个应用场景是合同在最后签批之前会经由经办人、客户、供应商、法务部门层层审核。其中，合同内容差异比对的自动审核可以通过技术实现。

第三个应用场景是通过审核合同文档中的风险项，抓取出高风险合同，实现对合同舞弊行为的智能化防范。

3. 知识图谱

知识图谱可以很好地应用到企业客户画像、客户之间的关系、供应商之间的关系中。举个例子，我们集团下属每个子公司在采购同类商品时，通过招标引入了不同的服务商。在无法对供应商外部数据进行探测时，我们认为这些供应商之间是独立的。但在财务共享服务中心成立，并且对接外部数据后，我们发现这些供应商实质上都归属同一个控股公司，也就是说我们集团一直在与同一家公司合作。这就意味着我们可以对供应商关系进一步优化，去争取更低的折扣以及更有利的商业条款。

4. 智能审核

很多领导都希望建立一个没有人的财务共享服务中心，有可视化大屏展示，并且由计算机完成全部的自动审核。这需要两个前提性条件：第一，通过OCR技术将发票及其他原始凭证的数据结构化提取出来；第二，将所有的审核规则梳理之后全部内嵌进系统。以下案例中的手机App版本就可以实现对发票所有审核点的读取，有规则的自动审核，剩下计算机无法完成的20%，再由人员进行判断。