中兴新云陈东升：财经管理跃升——从流程驱动到数字驱动

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智数驱动·领航未来——2020年9月19日，由中兴新云服务有限公司主办，ACCA、广东国资财务会计学会、广东省管理会计师协会等协办的“2020 中国财务云创新大会·深圳峰会”顺利举办！

当前，数字技术与各领域、各行业不断融合创新，企业数字化转型的步伐不断加快。财务部门需要通过组织的重构、流程的变革、技术应用的创新等，成为企业全域数据汇集的中心，为企业数字化转型赋能。顺应这一趋势，中兴新云高级副总裁陈东升先生为大会做欢迎致辞，并分享了主题演讲。应众多读者要求，我们将内容整理成文字稿，以飨读者。

财经管理跃升

从流程驱动到数字驱动

欢迎大家莅临此次峰会，今天我分享的主题是《财经管理跃升——从流程驱动到数字驱动》。

今天现场有很多嘉宾应该都是自己开车过来的，我们在日常行车过程中，经常面临一个问题：如何准确快速地到达目的地。通常情况下，有三种模式可供选择：靠个人经验、靠地图、靠导航。这三种模式的区别在于决策时所能获取的外部信息量。第一种模式下，没有外部信息，完全依靠个人经验；第二种模式下，虽然有许多外部信息，但是仍需要个人做出关键决策；第三种模式下，通过外部信息的驱动即可解决问题。

在企业的经营管理决策中，也经常面临着这三种情况，即个人驱动、流程驱动、数字驱动。

一、个人驱动

个人驱动，是指企业的经营决策者在对业务进行决策时，需要依赖其个人的经验与判断。

财务有许多日常工作，比如制作大批报表、输出大量数据。然而，在很多情况下，这些数据并不是管理者所需要的。中兴通讯的侯董事长曾对财务有过这样的评价：“财务的工作不要做精确的不准确”。说“精确”，是因为财务所提供的数据都可以精确到小数点后两位，财务的每一笔账务处理都是借贷平衡，可以形成一个逻辑闭环。说 “不准确”，是因为财务提供的数据与信息并不能满足业务需求、反映企业经营管理趋势，而是更多地用于满足外部要求，服务于外部股东、债权人与税务机构等。

财务数据和管理数据的视角是不同的。财务习惯了货币计量假设，记录的数据都是使用货币计量的，而管理者需要的许多数据并不能以货币进行计量；财务习惯了会计分期假设，出月报、年报，而企业的大型项目或产品生命周期并非完整地按照会计年度进行计量。财务的数据更关注于现在和结果，而管理经营更关注于未来。会计报表的数据并不能真正反映企业现在的情况，而是反映了企业3年前所做的事情或5年前所考虑的事情，但企业管理层真正需要考虑的是5年后企业的发展路径。因此，仅仅依靠传统的财务会计数据无法满足企业管理的需求。

很多企业在意识到这一点后试图进行改变，但是常常力不从心。这是因为在原有的生产模式下，如果将会计产品理解成数据、报表、信息，那么会计工作可以理解为生产活动，而这种传统的生产模式就是“小作坊式”的低效生产模式。

传统的财务工作具有以下特点：

第一，分散。企业分支机构有多少，财务部就有多少，财务人员是分散的，资源无法重复使用。财务人员在工作时，信息、标准和信息系统的不统一，导致工作效率低、成本高、风险不可控，因此财务人员的精力会被大量占用，无法从事具有更高附加值的工作。

第二，人员没有专业分工。没有专业化分工，集团总部和业务部门没有更多的需求，财务人员每个月只需按时进行审核付款、账务处理、会计报告等常规工作，因此财务人员没有动力去从事更高附加值的工作。

如果公司希望改变现状，就需要对原有的财务体系进行重塑。在我们设计的财经管理架构中，纵向是在财务工作中涉及到的各个业务线条，包括财务运作、财务报告、资金管理、税务管理、预算管理、绩效管理、成本管理等。这些财务工作需要由信息系统进行支撑，更为关键的是这些工作需要分层执行。因此，横向上又分成三个层面：决策层、控制层、执行层。

第一个层面，决策层。在集团层面进行决策支持、政策指导，指导公司的战略落地，我们称之为战略财务。

第二个层面，控制层。有一大批深入到各个业务单元的财务专家，他们既不做账也不出报表，而是配合业务单位一起提升业绩、创造价值，真正履行业务单元CFO的职责，我们称之为业务财务。

第三个层面，执行层。整合分散在各个业务线条或业务模块里的，简单重复、工作量大、易于标准化的工作，并将其统一处理，我们称之为财务共享服务。

财务共享服务中心并非简单的集中人员，而是财务的工业化大生产。财务共享服务是财务的专业化、标准化、流程化、信息化，我们要将财务共享做成财务的云服务，要把凝结在每个财务人员身上的基础交易能力与业务处理能力，像用水用电一样进行云化分享，做到动态调配、按需取用、全网调度。有了共享服务中心的支撑，效率可以大幅提升，并释放出更多的财务人员去从事管理会计工作。

这三个层面之间既是三权分立的关系，又是三位一体的关系，整体有机运作，才能保证财经管理体系更好地发挥作用。将财经管理模式进行重新改造，外加共享服务中心的支持，可以获得以下收益：一方面，共享服务中心转变成财务的大数据中心后，企业可以获得更多的信息支撑。另一方面，业务财务深入到业务中，成为公司战略和业务落地之间的桥梁，可以更好地进行企业经营管理。以这种方式，我们便具备条件将公司的经营管理推入下一个阶段：“流程驱动”。

二、流程驱动

在流程驱动阶段，财务管理的工作更多地是围绕着公司的流程进行开展和推动的。这种新型模式下，财务管理人员在业务单位发挥的管理作用可以通过公司的流程和系统得以保障。如果没有流程和系统，财务人员在业务单位仅能依靠其敬业度、个人能力和影响力发挥作用。

企业的管理价值链条主要分为七大关键流程环节，流程驱动，指的是财经管理在这七大环节中发挥作用，从战略、业务规划、经营规划、预算管理、过程管理、绩效、激励来保证管理的效率与质量，这实质上就是管理可以发挥作用的一个运行机制。

虽然“管理”有很多不同的定义，但是其中不乏可以给它这样一个定义：所谓管理，就是使得公司所有的员工步调一致，向着公司所期望的战略方向努力。那么员工的行为是靠什么驱动的？员工为什么会向着公司的战略方向而努力？靠的是薪酬激励的驱动，因此我们需要一个完善的薪酬机制：不仅有固定工资、浮动工资，还要有奖金、期权等。总体来说，薪酬机制的设置需要体现多劳多得，将员工个人的付出和公司的成长相结合，以此驱动员工的个人行为。

在薪酬激励之前，需要进行绩效考核。如果薪酬激励是解决员工多劳多得的问题，那么绩效考核则可以准确评价员工的工作量。

在绩效考核之前，需要进行全面预算管理。一方面，全面预算管理将公司的宏观战略转化为可落地的具体经营规划。另一方面，全面预算管理可以为公司战略提供重要的资源保障。

通过这些环节，公司的战略与预算管理、绩效管理、薪酬激励、员工个人行为被连接在一起，这是管理的作用机制。如果其中任何一个环节失效，整个管理就会失效。为了保证作用机制的有效性，我们应重点关注财经管理中的这几个流程环节。围绕着这些流程环节，财务人员需要做以下工作：

· 在战略阶段，财务人员可以进行战略管理会计活动、制定财务战略；

· 在业务规划与经营规划阶段，财务人员可以提供产品决策分析、市场决策分析，根据公司战略，做好业务计划的协助与支持；

· 在预算管理阶段，财务人员可以做全面预算管理，根据战略方向和业务计划，分配公司资源；

· 在过程管理阶段，财务人员可以做成本管理、项目管理、内部控制、税务筹划等，帮助公司高效、合规地经营；

· 在绩效与激励阶段，财务人员可以做全面绩效考核，实现人员激励。

这是财经管理所关注的大的流程环节，财务人员的工作围绕着这些关键流程展开。在具体的工作过程中，财务人员的每一项工作也围绕着更加具体和细化的流程进行展开。

在这里，我可以再以项目财经管理工作跟大家展开详细介绍。以中兴通讯为例，中兴通讯的营收规模约1000亿，在全球有8万名员工，业务范围遍及160多个国家。如此大体量的跨国企业的业务并非依托于组织机构，而是受两大流程驱动。第一个是研发项目的流程管理，我们称为“高效产品开发”。第二个是营销项目的流程管理。

（一）研发项目的流程管理

从产品的立项开始，到产品最终退市结束的过程由概念、计划、开发、验证、发布、运营维护这几个流程组成。围绕着这些流程，财务重点工作有：

第一，项目财务评估。在项目初始规划立项时，需要评估项目是否存在经济价值，以此决定是否值得开展此项目。对于研发资源而言，选择正确的项目才最为关键。因此，在立项规划时，应做好评估。同时，在项目进程中，我们应不断地更新项目财务评估。特别地，由于开发人员没有沉没成本的概念，我们会在每一个阶段的关键点去评估其外部市场状况，若此项目继续执行会偏离它最初的目标，则项目的继续进行没有意义。在项目结束后，我们还会进行复盘和项目后评估。

第二，目标成本管理。我们要保证研发项目的最终产品具有竞争力，因此需要明确项目的目标成本。此外，目标成本不能按照现有的技术条件、生产条件进行计算。我们要制定具有竞争力的成本，明确降低成本的目标、指标、举措和责任人。财务人员在这个过程中不断地跟踪、更新，保证实际成本向目标成本不断靠拢，这就是成本管理。

第三，研发费用管理。财务经理要负责规划研发资源的合理使用。既要管这个项目有没有钱花，又要管这个项目是不是乱花钱。要在准确的投向下保证资源的高效使用。

总之，我们要将财务人员的财经管理工作与研发项目的流程管理紧密配合，通过流程的方式保证项目成功。

（二）营销项目的流程管理

同时，还有我们的营销项目管理。整个营销项目也可以分成很多的流程阶段，通过端到端的项目流程进行管理，具体包括立项、方案制作、概算编制、标书制作、合同谈判、合同签订，采购、设计、施工、验收维护。

在这个过程中，财务人员也有许多工作：

· 在投标阶段，财务人员要进行商务模式的运用、项目税务的筹划、商务工程成本的测算、盈利的分析、项目现金流的测算、风险的评审、投标报价的审核等；

· 在合同签订阶段，财务人员要进行预算编制、外包采购、合同管理、成本目标分析；

· 在实施阶段，财务人员要进行项目核算、成本措施优化的跟踪、滚动预算、项目分析报告、项目资产管理、项目资金管理、项目风险管理；

· 在项目收尾阶段，财务人员要进行项目决算与成本基线。

通过这样的流程，可以保证整个项目执行有利可图、风险实时可控。

基于流程驱动，财经管理可以依托于项目过程进行展开，并取得相对较好的效果。然而，在这种情况下，仍然无法达到项目管理最理想的阶段，管理者在很多时候依然会主观地进行决策。比如，管理者在进行预算计划时，可能会面对有限的资源与无限的需求之间的矛盾，难以平衡。因此，流程驱动可以帮助管理者进行组织与流程的设计，给予数据支撑，但是最终仍然需要管理者进行平衡。如果要解决这个问题，就需要进入第三个阶段：“数字驱动”。

三、数字驱动

数字驱动，需要财务做到：从财务会计向管理会计转变，从管理会计再向财务数字化转变。对于一个经营管理者而言，在做决策时需要全面的信息，我们总结出“五情”与“五新”。

·“五情” ：即国情、客情、竞情、供情、我情。不仅要了解自身情况与对手情况，还需了解客户情况和供应商情况，更要了解全球的经济形势情况。

·“五新”：即新技术、新产品、新市场、新商业模式、新客户。这是从时间与空间两个维度进行的数据深度挖掘。

那么我们如何获取这么全面的信息？如果仅仅依靠传统的财务会计，我们能获取的财务信息大约只占企业全部信息的10%，若考虑到外部信息，甚至会低于10%。因此，我们需要通过财务的数字化平台将财务系统与外部的业务系统进行全面连接。既要获取财务数据，也要获取业务数据；既要获取企业内部数据，也要获取外部数据；既要获取结构化的数据，也要获取非结构化的数据。通过财务数字化平台，对所有的数据和信息进行获取、处理、统计、建模分析等操作，最后再进行可视化展现。

数字驱动最终的结果，不能仅仅是在屏幕上展示大量的数据和信息。如果财务人员拿着一堆数据向领导展示，由领导告诉财务人员下一步的动作，那并不是数字驱动。数字驱动是通过数据的运算，得出结果，进行展示，并通过结果告诉领导下一步应该怎么做。伴随着信息技术的发展，这种数字化的驱动越来越有想象空间，数字驱动决策指日可待。

在未来，数字化驱动不是展现一个个报表，而是通过对这些报表的分析向财务人员传达任务指令。而若想达到数字化的数字驱动效果，我们需要技术的进步，从而更好地获取信息，更好地存储信息，更好地利用信息。

另外，我们在与很多企业交流时，发现大家普遍存在一个误区：有的人认为企业的数字化是对于技术或信息的利用，还有人认为有一套软件就可以实现数字化。而事实并非如此，在数字和决策之间需要关联与沟通。而实现关联和沟通，不仅需要依靠数据或系统，更需要财务人员自身成为数据与决策之间的关联。我们通过挖掘直接、间接及可能相关的数据与决策之间的相关性，可以有效预测并作出稳定决策。因此，从这一点出发，未来的财务人员不仅不会失去工作，时代对财务人员的要求反而会进一步提升。财务人员不仅要具备财务能力，同还要具备数据能力与业务能力。只有将这三者紧密融合在一起，才能支撑财务的数字化转型，迎接数字驱动的新时代。

最后，与大家分享一句话，“记录是一种权力，数据是一种力量”。我们有幸能够参与和从事财务的数字化变革工作，我们应该感到非常骄傲和自豪。谢谢大家！

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