《2020年中国共享服务领域调研报告》线上发布与解读
2021年1月22日，中兴新云联合ACCA（特许公认会计师公会）、厦门国家会计学院举办了《2020年中国共享服务领域调研报告》的线上发布与解读活动。
本次直播活动主要包括三个环节：第一个环节由联合调研方领导分别致辞，第二个环节由中兴新云大客户部副总经理崔凡女士对报告的重点内容进行解读，以及第三环节的互动答疑。为了帮助读者更好地回顾直播内容，我们整理了直播视频及相关文字，以飨读者。
大家好，我是来自中兴新云的崔凡，非常感谢大家抽出宝贵时间来观看我们的直播。接下来由我为大家带来《2020年中国共享服务领域调研报告》的解读以及答疑。我们解读的内容将主要从调研结果概览、调研对象基本情况、建设现状、运营成熟度、外部挑战以及数字化未来这六个方面展开。
一、调研结果概览
根据中兴新云SSC数据库的统计与研究，截至2020年底，中国境内共享服务中心的数量已经超过1000家，近三年内呈现出快速增长的趋势，还有很多央企已经将财务共享服务的建设列入了“十四五”规划，可以看出，财务共享服务的建设已经成为了一种趋势和必然。
此外，调研报告对中国共享服务领域值得关注的七大要点也做出了全面解析，要点如图。
二、调研对象情况
从行业分布上来看，2020年调研报告的调研对象主要涉及到十九大行业，除了其它行业，排名前三的行业分别是制造业、能源与资源行业以及金融行业；从公司类型上来看，排名前三的分别是央企、国企、民营企业；从收入规模上来看，收入规模在百亿级以上的企业更有动力进行共享服务的建设；从问卷调研者的职位层级上来看，调研全面涵盖了各企业财务部门的高层、中层、基层管理者和普通员工。
三、建设现状
1.运营时间及服务范围
调研结果显示，超过70%的受调研企业共享服务中心的运营时间在5年以内，半数以上（56.45%）的共享服务中心的服务范围覆盖公司下属所有分支机构。
2.战略结构
从战略结构上来看，财务共享服务中心的战略结构主要可以分为单中心和多中心两大类。其中，多中心可进一步细分为区域多中心，比如中石油，按照地理区域建立了西安、大庆、成都三个区域分中心；业务多中心，比如华润集团，内部业态差异较大，按照各个业务板块建立了多个分中心；会计循环多中心，也有企业按照费用报销、总账等会计循环去建设多个分中心；下级单位多中心，比如中国移动、中铁建等，选择部分二级单位先试先行，以二级单位为主体进行多个分中心建设。
调研报告显示，81.31%的企业财务共享服务中心选择采用单中心模式。单一中心的财务的作业标准、业务流程以及信息系统高度统一，可最大限度地发挥规模效应，也有利于加强整个集团的财务管控。
3.选址布局
调研报告结果列示了排名前10位的共享服务中心的选址城市。其中，北上广深等一线城市仍排名靠前，一般是公司总部的所在地；武汉、西安、成都、杭州、南京等新一线城市，因为拥有高素质的人力资源，完善的基础设施，相对低廉的成本，也存在一定的竞争优势；天津、佛山、东莞等城市，因为毗邻北京、广州和深圳，交通便利，也备受关注。
四、运营成熟度
1.成熟运营的共享服务中心的特点
在研究财务共享服务中心运营成熟度之前，早在2018年中兴新云、ACCA、上海财经大学就通过《2018年中国共享服务领域调研报告》发现成熟运营的共享服务中心具备以下特点：
（1）服务对象广泛。财务共享服务中心不仅要为集团总部去服务，还要能够覆盖到集团大多数的分子公司和分支机构。
（2）流程覆盖全面。财务共享建设的一个原则是“应纳尽纳”，只要能够标准化的业务，我们都建议纳入到共享服务中心进行集中处理。
（3）财务信息化程度高。从前端的数据采集、到数据的加工和处理，以及后端的数据分析和展示，能够有覆盖端到端的信息系统进行承载。
（4）专业化分工。企业需要考虑财务共享服务中心内部是否进行专业化分工以及分工是否明确。
（5）运营体系成熟度。财务共享服务中心内部运营管理体系搭建的完善度。
2. 财务共享服务中心运营成熟度模型
中兴新云基于多年的自身管理实践经验以及对外服务经验，参考共享服务中心成熟运营的特征，充分借鉴中兴通讯财务管理成熟度模型FCMM模型和软件过程能力成熟度模型——CMM（Capacity Maturity Model），打造了财务共享服务中心运营成熟度模型，即FSSCMM®模型。
FSSCMM®模型将财务共享服务中心的运营成熟度分为五个阶段，分别是初建期、提升期、稳定期、成熟期、卓越期。调研报告显示,超过43%的中国企业的财务共享服务中心目前都处于提升期。在初建期阶段,企业更多关注于业务流程、组织人员的设计以及信息系统的上线。而到了提升期阶段，企业就开始探索运营管理内部人员管理、绩效管理、质量管理等方面内容。
FSSCMM®模型中有四大关键驱动要素，分别是组织人员、业务流程、信息系统以及运营管理。其中，调研结果显示，受调研企业最关注的是组织人员（得分：19.38/25），组织人员是财务共享服务中心运营的主体，也是战略目标能够得以落地的重要保障。第二是运营管理（得分：15.72/25），保障财务共享服务中心长效稳定地运营。第三是业务流程（得分：15.26/25），财务共享模式优于传统财务管理模式的重点就在于内部的业务流程再造以及专业化分工。第四是信息系统（得分：14.01/25），信息系统是财务共享以及信息共享的有力支撑和工具。接下来我们就四大驱动因素逐一展开进行分享。
（1）组织人员
a.组织定位
调研报告结果显示，56.4%的企业将财务共享服务中心隶属于总部财务部，这种架构更有利于财务政策的执行，以及财务部门的集中管理；超过21%（21.45%）的企业将财务共享服务中心定位成与总部财务部平级，汇报层级较少，更具独立性及管理的灵活性；12.46%的企业将财务共享服务中心独立于财务组织，比如设为业务单位或事业部平级；也有7.61%的企业将财务共享服务中心定位成独立法人，除了对内提供服务，也会承接一些外部的财务基础业务。
b.职能定位
财务共享服务中心的职能定位，分为成本中心以及利润中心。调研结果显示，76.12%的企业将财务共享服务中心定位为成本中心，为公司内部的职能部门，面向公司的内部客户去提供服务；超过23%的企业定位为利润中心，具体又细分为人为利润中心（14.88%）和自然利润中心（8.3%）。
其中，人为利润中心可以看作成本中心向自然利润中心之间的过渡体，作为公司内部的职能部门或者独立法人，基于服务水平协议的结算标准向公司内部客户去提供服务。而自然利润中心一般都是作为独立法人运作，实现自我盈利，服务对象可以是内部客户，也可以是外部企业。
利润中心一般被认为是财务共享服务中心比较成熟的市场化模式，但我们并不建议所有企业的财务共享服务中心都以收费或者盈利为最终的发展方向，企业需要结合自身的战略规划选择适合的职能定位。
c.人员数量
调研报告显示，中国财务共享服务中心的内部人员数量基本都在100人以下（73.01%）。事实上，财务共享服务中心内部人员规模越大，代表业务承接能力越强，服务的业务、组织范围越广，更有利于内部成本的降低以及管理水平的提升。
（2）业务流程
调研报告显示，财务共享服务中心业务流程的覆盖情况中费用报销、资金结算、固定资产核算、采购到付款、总账到报表等子流程的排名相对靠前。
（3）信息系统
财务相关的信息系统可以提高财务作业的整体效率和质量，也可以加强整体的财务合规以及风险管控。通过上线财务共享核心的信息系统可以加强业财连接，赋能整个企业的数字化转型。
调研结果显示，财务共享服务中心信息系统覆盖比例较高的是财务核算系统、费用报销/业务报账系统、电子影像系统，以及资金管理相关的信息系统。
（4）运营管理
FSSCMM®模型将运营管理整体划分为十一个维度，在这里我重点挑几个维度进行解读。
a.人员管理
人员管理，包括“选、育、用、留”四个方面。选，指以岗位来定人、以发展空间来定人、以技能来定人，不同的岗位，用人的标准、需求是不一样的；育，指内部需要制定一套完善的培育体系和机制。选，指需要制定合理的轮岗机制、明确的晋升机制来保障人员的发展；留，指匹配绩效考核方式和激励措施把优秀的人才留下来。
关于人才的整体发展，内部可以通过专业条线和管理条线并行进行保障，同时打通战略财务、业务财务与共享服务的“三财”通道，实现财务共享服务中心内部作为集团整体财务人员资源池的定位。
b.质量管理
事实上，财务共享服务中心的质量管理一定是事前设计出来的，而不是事后的复核和稽核。质量管理包含三个维度：第一，操作标准化。财务共享服务中心内部一定要有一套规范的操作标准，比如财务制度、员工报销手册、财务审核细则等；第二，检查体系化。内部需要有一套完善的检查机制，比如规定进行专项检查按比抽检以及工序检查的业务类型；第三，评价显性化。即质量管理的标准一定要能够进行显性的评价，要有相关的质量数据、指标、体系能够去进行衡量。针对各岗位具有细化的质量指标体系和衡量指标被认为是最有效的措施。
c.绩效管理
共享服务中心组织绩效衡量的标准中排名比较靠前的是业务处理时效（89.27%）、业务处理质量（87.54%）、服务满意度（62.86%）、沟通协作（41.52%），还有业务处理成本（33.91%）等。
对于人员绩效质量的考核，需要根据不同的岗位区别对待。比如，可量化的岗位采用计件工资制来进行考核；不可量化的岗位，如运营管理岗，采用360度评估及个案评估的方法进行考核。
五、外部挑战
调研结果显示，财务共享服务中心应对的主要外部挑战中，第一是国家政策（64.80%），比如去年国家财政部会计司颁布的《关于规范电子会计凭证报销入账归档的通知》，应对时就需要重构电子档案相关的流程及信息系统；第二是技术以及相关应用的快速发展（58.80%），使得财务共享服务中心需要引入一些自动化和智能化工具，来不断地提高内部作业的质量和效率；第三是不断加强的监管环境（48.80%），一些政府机构及央企面对的外部监管越来越严苛，迫使财务共享服务中心帮助企业在审计、合规、风险管理等领域不断加强管控力度。
六、数字化未来
前十年的财务主要致力于实现财务的工业化革命，完成了财务基础工作的专业化、流程化、标准化和信息化。而未来，伴随着技术的不断发展和应用，财务一定会朝着自动化、智能化和数字化的方向迈进。财务数字化转型的道路并不是一帆风顺的，首先需要前瞻性的战略布局，其次要选择合适的技术应用，进行内部数字化人才的培养，以及最后一定程度上的组织重塑。
1.战略布局
调研结果显示，超过95%以上的受调研企业关于财务数字化已经有了初步或者成熟的战略规划。
2.技术应用
共享服务中心正在应用或者未来一年将投入应用的新兴技术当中，可以看到RPA、大数据、可视化、智能识别等排名较为靠前。
财务共享服务中心处理的是企业规模较大、重复化程度及标准化程度较高的业务。那么，财务共享服务中心本身就可以为财务自动化和智能化的运用提供天然的运作场景。企业需要具体看各个流程环节，以及场景节点中有哪些适合运用自动化和智能化技术，以此提高流程节点的效率。以下是自动化、智能化财务热图。
在这里我列举两个技术应用的具体案例：
第一个案例是智能审核的信息系统。智能审核可以针对前端业财采集到的结构化信息，根据预审的规则进行自动审核，审核结果以红绿灯的形式来展现。其中，绿灯表示自动审核通过，黄灯表示可能存在合规预警，红灯则表示发现不合规的选项，这时可以辅之以人为去进行复核，同时也可以设置由信息系统进行自动退单。
第二个案例是大数据分析。以整体费用分析为例，从核算主体、业务类型、交易方、金额频次、时间视角等方面，可以全面地进行企业内部费用的分析，同样也可以针对特定的业务类型，进行主要的交易金额频次以及主要交易方的分析。
3.人才培养
财会人员要不断地提高自身能力，来匹配企业整体的数字化的转型。未来财会人员需要具备“七大职商”，分别是专业能力和道德水平（TEQ）、创造力（CQ）、数字商（DQ）、情商（EQ）、经验（XQ）、智商（IQ）和远见（VQ）。其中，针对数字商，财务人员需要花费一定的时间和精力，对现有及新兴的数字技术、功能及实践案例等进行一些创新的认知和应用。
4.组织重塑
数字化转型对于企业来讲，其实是一种新的经营管理的模式，也要匹配有创新的组织方式。调研结果显示，已经有超过70%的企业已经建立或者正在建立从事数字化创新的组织。
以上就是我今天全部的分享和解读，非常感谢我们的合作方ACCA、厦门国家会计学院，也感谢所有参与调研的企业，以及屏幕前您的聆听！
Q&A环节
1.如何不断地优化财务共享服务中心的业务流程？
首先我们要明确财务共享服务中心内部的流程管理一定不是一劳永逸的，而是一个持续的动态优化过程。财务共享服务中心内部流程优化的诉求一般来源于三点：以变革为导向，比如企业新启动一个财务共享项目，需要对内部传统的业务全流程进行梳理再造；以问题为导向，如企业发现内部的业务流程环节中哪个环节最容易出错，并且受到的投诉较多；以绩效为导向，通过组织的绩效报告，以及对标行业的先进案例，然后看有哪些子流程需要优化的。
那么具体怎么样去优化呢？首先是以项目的维度展开，一般需要有一个牵头人，比较常见的是由运营管理中心的流程管理岗来负责进行牵头和统筹，底下各个分中心，比如核算、资金、档案等，作为流程的所有人进行协同。接下来，制定流程优化的方案，匹配实施计划，最后通过信息系统来进行固化。但并不是将流程固化到信息系统之中就结束了，还需要进行标准化文档的输出，以及持续不断地进行培训和宣贯。
2.如何降低财务的运行成本？
财务经常帮助企业其他部门算成本，但很少算自己部门的成本。财务的运行成本有三个衡量指标：财务的交易成本、信息披露成本以及处理成本。
如果企业很难将财务的交易成本和信息披露成本降低下来，那就要想尽办法去降低财务的处理成本。衡量财务处理成本有三个维度，第一个维度是财务人员总人数占公司总人数的比例，较优水平在1.5%左右，一些企业的比例甚至高达3%~5%；第二个维度是财务核算人员的人数占财务总人数的比例，也就是企业中处理票、账、表、钱、税这些基础业务的财务人员的人数比例，较优水平在30%~40%左右；第三个维度是财务的单据处理成本，即从原始凭证到记账再到出报表，非常多的中国企业不低于20元，但是像简伯特、埃森哲等外包公司基本可以保持在一美元的先进水平。所以未来的中国企业财务共享服务中心需要借助于更多的自动化、智能化及数字化手段，去不断地降低自身的财务运行成本。
以上就是我对于这两个问题的解答，谢谢大家的提问！
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