中兴新云陈东升：数字时代下如何升级财务价值创造体系

2021-09-18 17:30

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2021年9月9日，2021财务数字化转型与创新峰会在广州举办，本次会议由高顿咨询主办，广东省会计学会协办，主题为“数实共生，预见未来”。现场汇聚了来自政府、专业研究机构、领先企业的财务管理者，分享财务数字化的深刻洞察与实践经验。

中兴新云高级副总裁陈东升应邀出席本次峰会并作主题分享——数字时代下如何升级财务价值创造体系。

我们整理了现场发言视频和文字内容，以飨读者。

数字时代下如何升级财务价值创造体系

【摘要】

· 财务的核心职能：为企业创造价值。

· 业财融合：正确地做事——为财务自身服务；做正确的事——为业务服务。

· 实现数字化的“五有”方法论：有目标、有保障、有治理、有工具、有行动。

*本文正文7552字13图，预计阅读时间19分钟。

尊敬的各位来宾大家上午好！非常荣幸和大家进行交流，在这个转型和创新的时代，新概念、新事物非常多，比如财务转型、财务共享、业财融合、业财一体化和数字化转型、智能化、自动化等。

今天我尝试着把所有的概念做一个串联，希望可以给大家清晰地展示出，怎么利用好这些新的技术、新的模式、新的手段，来帮助财务更好地创造价值。

一、财务的核心职能——价值创造

财务转型的原因有很多，比如技术手段落后、处理效率降低等，这些虽然是实实在在存在的，但是只是表象特征，而不是财务转型的本质和内涵，财务的核心价值就是要为企业创造价值。

几十年前，还没有计算机的时候，财务人员收款算账用的是算盘，他们就是企业最先进的运算工具，用账本记账，这就是全公司最全的数据库和信息系统，这个时候，财务天然有自己的价值，权威和优势，地位不可替代。但是随着信息技术的发展，这部分价值会大打折扣，企业需要财务去创造的更高的价值，这是财务转型真正的内驱力。

业务运作的“三个循环”

财务转型的目的是为了创造价值，要把财务创造价值的工作和企业融合在一体。对于任何企业来讲，都可以将业务运作抽象成三个循环。

第一个是业务循环，企业的价值链（营销-销售-产品-研发-生产-采购-安装-维护）每一个环节要为客户创造价值。第二个是管理循环，从战略规划，经营落地到执行分析一个完整的PDCA，通过管理来驱动业务运作。第三个是信息循环，财务要从业务中来、到管理中去，通过财务和业务的深度融合，从业务中获取大量的信息，利用模型、算法、分析转换成对公司经营管理有意义的数据支撑，帮助公司战略和决策的落地。

信息循环是财务工作中非常关键的循环。对传统的企业来讲，财务工作价值不高是因为将信息循环做成了一个内循环，导致与前端割裂，没有和业务紧密的联系在一起，通过传统做凭证的方式来获取信息，所能获取的信息量不到整体信息的10%。在后端，财务跟业务层和管理层割裂，所出具的数据报表，更多是为财务报告服务，对管理报告并没有支撑的价值。这个时候财务的价值创造就大打折扣，因此需要业财融合，业财一体化，要向前端延伸，把财务工作和业务联系起来，要从业务中获取大量的信息，同时要向后端延伸，对业务有一个反哺的支撑，通过模型算法获取大量的数据，形成管理决策支撑的建议用于公司的战略和管理。

业财融合可以分成两个维度。从第一个维度看，业财融合、业财一体化，既包含向前端、向业务获取数据，也包含向管理、向业务提供决策支撑的信息。第二个维度，业财融合不仅包含为财务自身服务的业财融合，也包含为业务服务的业财融合。

二、为财务服务的业财融合——正确地做事

传统的财务会计需要关注票、账、表、钱、税这五件事情。在这部分工作当中，我们所面临的问题是什么呢？

· 第一是分散，越大的企业财务人员越是分散，有多少分支机构就有多少套财务人员，他们相互之间是分散的，是隔离的，资源无法复用。

· 第二是不统一，政策不统一、制度不统一、流程不统一、系统不统一。没有一个好的模式支撑，统一只能是形式上的而不是实质上的。

· 第三是手工处理。

这三个特点决定了传统财务工作成本高、效率低、质量差、风险不可控。为了解决这些问题，不同的企业提出了不同的应对方式，有的企业提出做业财融合、业财一体化，有的企业做财务共享，我认为这两种模式殊途同归，并且财务共享服务在一定程度上覆盖了业财一体化的工作。

（一）财务共享服务

财务共享服务就是将传统财务中业务量大、简单且重复、可以标准化的工作整合到一起，统一来处理。很多人认为财务共享服务就是人员的集中，但这并不是他的本质和内涵，财务共享服务实际上是什么？

财务共享服务是财务的工业化大生产。工业化大生产伴随着工业革命的出现，第一次工业革命是蒸汽动力，第二次是电力，第三次是信息化。技术的发展带来了管理模式的变化，财务从原来分散的小作坊生产模式，改变为把所有的基础业务集中起来，进行专业化分工、标准化再造、流程化设计，最后用信息系统连接在一起。

财务共享服务是财务的云服务。财务共享不是要把人员集中到一起，是把凝聚在每一个财务人员身上对基础业务进行处理的能力，像用水用电一样，实现全网调配，动态调配，按需取用。财务云被定义成5A式服务，强调在任何时间（Anytime）、任何地点(Anywhere)、任何人（Anyone）、以任何方式接入（Anydevice），都能享受标准化的服务（Anything）。

财务共享服务是一种业务模式。通过工业化大生产的方式，实现财务能力云化的服务，他不是一种单纯的技术手段，在不同的时间点做财务共享，技术特征是会不同的。比如，在上世纪40年代，福特公司建立全球第一家共享中心的时候，信息化手段很简单；在20年前我们做财务共享服务，信息化手段有所提升，但还不够先进，这也是财务共享服务；现在有了自动化、智能化、RPA……这仍然是财务共享服务。

那么怎么做财务共享服务呢？他不是单纯的人员集中，不是简单地上一套软件，而是一个系统的工程，是一个组织的再造，是一次变革。在这个过程中，至少涉及到五个方面的再造：观念再造、组织再造、人员再造，和最重要的流程再造、系统再造。实际上，财务共享服务中心流程再造和系统再造的过程，也正是财务和业务在核算工作上进行业财一体化的过程。

流程再造具体体现在从采购到付款、订单到收款、总账到报表、核心流程到一级流程、二级流程到三级流程、把流程层层打开，按照流程的方式来驱动业务的发展。对每一个流程都有标准化的要求，同时流程向前端、后端去延展，在业财交互的节点上把业务与财务连接起来，实现业务、财务一体化的一个流程，这实际上是业务和财务在流程上的连接。

系统再造不是简单地买一个财务共享的信息系统，这个和其他的工作不一样，财务共享并没有财务共享系统，财务共享的信息系统建设实际是对所有系统的一次诊断、分析、提升的一个过程，是用所有的信息系统形成一个大的信息系统平台。

（二）财务的信息化

我们把企业整体信息系统架构分成了四个层面，第一个层是业务层的信息系统，第二个层是做财务工作用到的信息系统，第三层是管理层的系统，第四层是决策层的系统。

业务系统基本分成四种情况，第一种是有业务系统支持，并且业务系统跟核算系统和资金支付系统已经对接了，可以自动地实现报表的生成、资金的支付，这其实已经实现了业财一体化。

第二种是存在业务系统，但业务系统跟核算系统之间没有对接，仍然需要财务手工来作账，对接成本比较高，这种情况下可以通过中间的报账系统做一个对接的路由转换器，让业务系统跟报账系统对接，报账系统跟共享运营系统对接，然后跟核算系统、支付系统对接，通过报账系统来实现业财连接、业财一体化。

第三种是部分业务没有业务系统的支撑，但这部分业务的业务量大、重复性高、频次高，对工作影响比较大，这个时候要补充建设一些业务系统，比如针对员工费用报销做费用报销的APP，针对商旅出行做商旅系统，针对办公采购做办公采购系统，针对供应商做供应商结算系统等，把需要的业务系统进行补充后通过报账系统和后端进行连接。

第四种是有一部分业务没有业务系统，但是频次不高、业务量没有那么大，单独做一个业务系统成本代价比较大，这时候就可以通过报账系统，用报账单的方式去发起一个业务流程，走相应的审批流，同时跟核算、资金自动地对接生成凭证完成支付。通过这种方式实现业财一体化，把前端的业务跟后端的核算系统、跟资金支付连接起来，自动地生成凭证，消除财务的手工工作。这也是财务共享服务中心在信息系统再造时最主要的一部分工作，也是我们所说的业财连接，业财一体化。

在信息系统建设过程中，会比较多地涉及到报账系统建设，这是因为报账系统可以作为业务系统的补充，凡是没有业务系统支撑的，都可以通过报账系统来发起；同时报账系统作为业财连接的路由器、转换器，可以把业务系统和财务系统连接起来。

除了这几种连接方式之外，对于异构系统之间不能用接口、用API调用的方式直接连接的，可以用RPA来连接。

（三）财务的自动化、智能化

除了RPA，还有一些自动化和智能化技术在这两年逐步地成熟，比如说自然语言处理，用来做合同的识别；知识图谱，做供应商、客户的画像；还有OCR的自动识别等。需要注意的是，它们是技术，不是一个单独的产品，每一个流程的处理可能会涉及到多个系统，而每一个系统都可能需要应用多种技术，这些技术和场景相结合才可以形成新的应用。

目前，越来越多的应用和技术在财务领域已经非常成熟了。针对收入收款，我们可以做客户风险雷达扫描，可以做收款的自动认领和核销；针对费用采购付款、成本核算，可以进行合同的智能审核，发票信息自动采集，业务单据的自动填写、自动审核，资产的实时定位；针对资金结算，可以做资金支付的预测，欺诈风险的扫描；针对税务可以做发票的自动开具、自动切割、自动认证等等，包括档案的自动归档、交互等等。在财务共享服务建设的过程中就包含了自动化、智能化的这样一些技术和工具的应用。

三、为业务服务的业财融合——做正确的事：财务数字化

财务更关注的是正确地做事，对业务来说更关注的是怎么样保证是做正确的事。企业经营就是一系列决策的过程，决定做什么、决定不做什么，行业选择、产品选择、市场选择，商业模式、定价策略、人员布局、薪酬结构、资源投放、考核政策……而决策需要大量基础数据的支撑，同时，还要了解这些基础数据中每个指标的权重，这些数据跟决策之间的模型关系，这需要强大的运算能力做支撑。

决策主要包含三个要素，第一是算力，第二是算法，第三是数据。每个企业现在都在尝试数字化建设，但数字化建设不是单纯买一套软件平台，而是一个系统性的工程。

（一）财务数字化建设方法论

我们总结了数字化的方法论，完成数字化工作要做到“五有”。一是有转型目标，要注意技术是为业务服务的，而不是相反的。二是有数据保障体系，有文化先行、组织赋能、人才支撑、标准规范。三是有数据治理体系，没有好的数据质量和数据治理，系统是没有办法提供合理的数据支撑，所以要有数据治理，要关注主数据、元数据、数据安全、数据质量等。四是有数据工具平台，数据治理要有数据治理的系统，数据采集要有数据采集的系统，数据收集要有底座系统，要有算子平台、报表平台、BI平台等。五是有行动。

数字化建设可以总结成三个阶段。第一个阶段是业务的数字化，所有的业务过程、业务对象、业务规则都能够用数字化的形式展现出来，所有前端的数据，通过各种各样的工具，比如说爬点、传感器、二维码，这些数据收集的手段都能够获取到。

为财务服务的业财连接，更多强调的是业务系统和核算系统、跟支付系统连接起来，能够自动地完成财务的凭证处理。为业务服务的业财连接，更多强调的是前端的业务系统、业务数据能够跟企业的数据中台、数据湖连接起来，所需要的数据都能够提取到湖中。所以要有数据采集的过程和能力，同时要实现无感的数据采集，这就是业务的数字化。

第二个阶段是数据的资产化。针对海量的数据，要像资产一样合理地进行管理，形成一条数据价值链，从数据的采集到加工清洗、入池进湖、算法模型、可视化展示等，这是一条数据提供服务的链条，我们称之为数据的资产化。

第三个阶段是资产的价值化。有数据不是最重要的，最重要的是要让这些数据跟业务和场景结合，能够对业务、管理和决策产生支撑作用，要做场景化的运用，财务有财务的需求、业务有业务的需求、营销有营销的需求，要根据不同场景判断出不同的数据需求。

我们将数字化运作分为三个阶段。罗马不是一天建成的，数字化也不是一蹴而就的，数字化分了不同的阶段，从易向难。举个简单的例子，我们最开始出门的时候，要靠一张纸质的地图，这就是最简单的数字化；后来有了电子地图，可以实时更新；现在有GBS，有导航仪，不仅可以展示地图，还可以告诉我们应该怎么行动。数字化从易向难分了不同的阶段，区别在于所使用的数据量的大小，是内部数据还是外部数据，模型算法是简单还是复杂，实时的数据还是事后的数据等。所以在数字化运作过程中也应该从易向难不断地提升。

实现数字化基本的方法论，我们总结要做到“五有”：有目标、有保障、有治理、有工具、有行动。实现财务数字化的时候，应该遵循怎样的路径去实施？除日常财务所关注的基本工作之外，有两种路径可以提供给大家进行借鉴。

（二）财务数字化转型路径

第一个路径是给领导想看的。要满足这个要求就意味着整个设计流程一定是从上到下去设计，从下到上去执行的，整个业务服务的链条是数据收集到数据入湖、加工、运算、建模、展示，实际规划要从顶向下设计，从下到上执行。要知道领导想看什么，把这些东西设计成一套完整的报表体系，不要有遗漏和重复，要做到纵向到底、横向到边全覆盖。

第二个路径是要提供企业所需要的。企业到底需要财务做什么？财务的职能是什么？其实不是由“财务”这两个字决定的，也不是由财政部发布的会计规范所决定的。不同的企业财务做的事情是不同的，会受很多因素的影响。

比如行业的影响。不同的行业、商业模式决定了企业的价值主张不同。实现价值主张需要通过业务流程去支撑，针对这些流程又有不同的管理体系。针对研发，有高效产品研发，也就是HPPD的流程；针对订单到回款，有LTC的流程；针对工程售后，有问题到解决（ITR）的流程等。要通过这些要素的层层分析、层层挖掘，把整个业务流程真正地、详细地打开去展示。

举一个例子，一个生产制造型的企业，我们把整个业务分成六大流程，有客户、市场、供应链、产品、售后、工程，每个流程展开不同的流程节点，发现一共有35个流程节点其中有22个流程节点，都是业财之间有交互的业财交互点，这些业财交互点就是未来财务工作的重点。针对这些业财交互点进行场景的分析，发现有37个管理会计的数字化场景，比如说针对市场到订单，可以做市场选择的决策、客户信用的评级、渠道管理模式、渠道一体化系统等。

财务要做什么是需要将整个业务详细地打开去探讨、分析，只有这样，所做的工作才是业务真正需要的，这样业财融合，业财一体化，财务数字化才能够真正的取得效果。

（三）财务数字化帮助企业创造价值

通过财务数字化如何帮助企业创造价值？我总结成三个点。第一个点是业财融合，不仅仅是流程和系统的融合，更重要的是人的融合，要做专业的职能划分，业务财务要成为财务和业务之间的连接、战略和落地的连接、决策和数据的连接，没有真正的业务财务人员，业财融合是没有办法实现的。

第二个点是IT和DT双轮驱动。以前的信息系统，包括ERP、报账系统，更关注的是流程的处理，但现在做数字化建设，更应该关注数据本身，包括数据采集、数据挖掘、数据清洗、数据建模等，这些需要借助DT的工具来实现，同时不能忽略IT建设，因为IT建设是基础。也不能过多依赖基础的IT建设，靠ERP、靠增加辅助核算字段，永远不能满足企业对数字化的要求。所以要两手抓，两手都要硬，要用IT和DT的双轮驱动实现财务数字化转型。

第三个点是实现数字化需要三个阶段。第一阶段，通过财务共享服务实现财务的工业化大生产，在这个阶段里包含了自动化和智能化的一些工作；第二阶段，构建财经管理体系，在建立共享服务之后，释放出大量的财务人员可以从事管理会计的工作，这就需要建立一套管理会计的管理体系去保障他们开展工作；第三阶段，有了财务共享服务的基础和财经管理体系的支撑，再去进行财务数字化的工作。