中兴新云陈东升：数字化创造财务新价值
2022年5月21日，由中兴新云主办，厦门国家会计学院、ACCA（特许公认会计师公会）协办的“2022中国财务云创新大会·深圳峰会”在深圳成功举办。峰会以“数字化创造财务新价值”为主题，结合线上直播，汇聚了来自各大企事业单位的管理者和行业专家，围绕数字化技术发展和管理方式变革的趋势，分享专业洞察与企业实践经验。
中兴新云执行总裁陈东升先生出席本次峰会，并分享主题发言——《数字化创造财务新价值》。
我们整理了现场发言视频和文字内容，以飨读者。
数字化创造财务新价值
*本文正文4626 字，预计阅读时间11 分钟
尊敬的各位来宾，大家下午好！欢迎大家来到今天的峰会现场，我代表大会方对各位的到来表示热烈的欢迎。
时至今日，我相信大家都有一个共识，就是我们已经逐步地迈入了数字化时代。对于每一个企业来讲，如何进行数字化转型是我们无法回避的问题。未来，哪个企业能够更快、更好地实现数字化转型，就会在竞争中处于领先的位置。在这样的背景下，我们财务同仁应该如何适应数字化转型，帮助企业更好地去发展，发挥我们自身的职能呢？
财务的核心职能
在我从事财务会计工作的20多年时间里，深深地感受到会计这个行业的变化之快，从最开始的计算器到计算机，从会计电算化到ERP，不仅仅是各种技术手段，新的理念、新的模式也层出不穷。但从本质上来看，财务的核心职能其实一直没有改变，就是创造价值。我们应该把财务创造价值的活动融入到企业整体的经营运作当中，从企业整体的价值创造过程来看待我们自己的工作。
企业经营的三大循环
企业的经营运作过程可以抽象成三个循环：
业务循环，包括资金的筹措、研发、生产、销售、售后到运维，这是一个完整的价值链，每一个环节都要为最终的用户创造价值；
管理循环，是一个完整的PDCA，从公司的战略规划、经营规划、资源配置、过程跟踪监控，到分析、考核、结果应用，通过管理循环可以让业务运作更好地创造价值；
信息循环，包括数据如何采集、加工、存储、分析、展示、可视化，这是一个信息的循环。
在这三个循环中，财务都是能够创造价值的。针对信息循环，要求财务人员用更加科学、高效的方式，提供更加高质量的数据支撑；针对管理循环，需要财务人员能够介入到公司的运营管理当中，从战略的角度关注公司的经营规划落地，通过政策指引、经营分析、管理推进，帮助公司战略更好地落地；针对业务循环，需要有一批财务人员深入到业务单位当中，成为业务的合作伙伴，负责所在业务单元的战略规划、商业模式的创新、风险的管控、成本的控制、绩效的提升、资源的配置，现金流的平衡，真正成为业务单元独立创造价值的CFO。
然而，在传统的财务组织中，不管是信息循环、管理循环还是业务循环，都无法做到尽善尽美，仍存在很多的工作缺失，在效率、质量等方面有很大提升空间，制约了我们进一步为企业创造价值。
造成这种情况的根本原因在于，我们财务将信息循环做成了一个内循环：向前，没有向业务延伸，没有实现财务和业务的自动连接；向后，没有向管理延伸，没有基于我们对数据、业务的理解，为管理提出足够有力的决策支持。
要解决这些问题，就要进一步做好财务和业务的联通，做好业财融合、业财一体化。为此，有三项工作需要去做。
财务价值创造的破解之道
01 流程分析：从封闭到开放
第一项工作是流程分析，要从封闭到开放。
传统的财务工作相对来说是封闭的，财务不介入业务，只处理业务流入到财务，以及从财务流出到业务中间这个环节的工作，至于前端的业务怎么发生、怎么处理，财务并不关心。
那么这样的一种工作模式意味着什么？第一，很多有价值的工作财务没有去做，在企业里这份工作要么是缺失的，要么是由其他的业务单位来处理。第二，即便是财务在做一些工作，也仅仅是从财务的角度去看待这个事情，没有从整个价值链来看待这个业务的发生，财务处理效率、质量都有待提升。要解决这个问题就需要进行全流程的分析，从整个企业价值链的角度去看待财务工作。
对每一个企业，我们都可以把它的流程从核心流程、一级流程、二级流程到末级流程进行详细的分析，看每一个流程点是一个纯粹的业务流程点还是业财交互点。比如，研发人员写代码、做UAT测试，这就是一个纯粹的业务流程点，财务不需要介入；但有一些流程点，比如研发立项、目标成本的确定、项目资源的配置等，都是跟财务息息相关的业财交互点，应该在财务工作中予以关注和跟进。
针对业财交互点，我们还要进一步分析，看它究竟是一个连接点还是决策点。所谓连接点就是一个与业务流程相连接的点，这个节点的动作如果不执行，整个流程是跑不通的。比如财务人员要负责开发票，如果发票开不出去，业务人员就不能去收款，整个流程就断了，那么开发票就是一个连接点。
但有的业财交互点是决策点，如果这个动作不执行，整个流程也可以跑通，但是它对最终的执行效果有着非常大的影响。比如企业要做一次招标采购，可以通过大数据运算、知识图谱，对所有的潜在供应商进行风险评估，排查他们的关联关系，考虑他们有没有串标的风险等等，这些动作做了之后效果会更好，但是这些工作不做，企业仍然可以执行采购招标的流程，那么这个业财交互点我们就称之为决策点。
对于不同的业财交互点，我们要采用不同的方式去尽可能地提升工作质量。针对连接点，我们虽然已经做了很多工作，但并没有从全流程的角度去看待它，处理的方式有待提升；针对决策点，我们不仅有很多工作缺失，同时系统工具的支撑也不到位，那么怎样解决这些问题呢？
02 系统支撑：从IT到DT
第二项工作，建立良好的系统支撑，即从IT到DT。
首先我们来看针对连接点应该怎么办？连接点更关注的是怎么把这个流程跑通，怎么把这个功能处理好，即正确地做事，怎么样做得准确、及时、高效。那么针对连接点，我们在信息系统中需要做的就是尽可能地联通。
企业整体信息化建设可以分为两个阶段。第一个是集成阶段，在这个阶段我们要做的事情首先是查缺补漏，根据业务需要，将缺失的系统和功能补充完善，并实现系统间的互联互通，增强系统对业务的全面支持。同时，我们还要分析软件功能的需求究竟是某一个流程点的个性需求，还是很多流程点的共性需求。如果是多个流程点的共性需求，我们就可以把它整理出来，形成能力中台并进行共享。
第二个是自动化和智能化阶段。随着新技术的发展，很多技术都得到了更好的应用，这是我们列示的自动化、智能化热力图，可以看到很多技术的应用目前已经非常成熟了，比如客户风险扫描、智能收款认领、合同智能审核、发票智能采集、单据智能填写、发票自动开具、自动认证等等，这些工作现在都可以通过自动化、智能化的技术来完成，实现更好的系统连接，解决我们所说的流程点不够高效的问题。
如果说连接点关注的是正确地做事情，那么决策点所关注的就是怎么样保证做正确的事情，这一点要比前者更加重要。
企业经营的过程实际上就是一个个决策的过程，无论是行业的选择、市场的选择、客户的选择、供应商的选择还是资源的配置，都需要进行决策。对于领导者来讲，任何一个决策的下定都需要三个支撑要素：模型和算法，数据支撑，以及强大的运算能力。
在这三个要素当中，我们第一个需要关注的是模型和算法，也就是挖掘数据背后的相关性。
这种相关性有两种，直接相关和间接相关。直接相关很容易理解，比如利润=收入-成本-费用，它是很直接的。我们要关注利润的达成，就要关注订货、发货、收入、成本率及各项费用的支出情况，这就是直接相关。
但有些因素是间接相关的，需要通过我们的能力、经验和对业务的深入了解才能挖掘到。比如说做海外客户的授信评估，就需要知道这个客户的资产规模、盈利状况、现金流情况，看它过去有没有欠债不还的记录。同时，我们还要看这个客户所在的国家美元储备是不是足够，是不是存在石油依赖。
在这个过程当中，财务对业务的支持有一个很重要的能力要求，就是如何去深入业务、了解业务，挖掘到决策和数据之间的这种相关性，这就是模型和算法。
第二个需要关注的是数据支持。决策需要有大量的数据的支持，我们不仅要了解企业自身的情况，还要了解供应商的情况、对手的情况、客户的情况以及每个国家的经济政治环境等等。这些信息如果通过传统的财务手工方式处理，最终能够获取到的可能只占所有有用信息的10%不到，并且还存在数据质量不好、标准不统一等一系列问题，大量的数据找不到、看不懂、用不好。那么怎么解决以上这些算法、数据的问题， 这就是我们财务数字化要做的事情。
财务数字化是一个系统性工程，是信息化发展到一定阶段的必然产物，和我们传统的信息化有着非常大的差异。从信息化到数字化要实现五大转变：
第一，是从工具自动化到决策自动化。当前我们能够用OCR识别技术自动地识别发票信息，这仅仅是工具自动化，它不能帮助我们做决策；数字化是需要实现决策自动化，利用模型和算法，提供决策所需要的信息，或者更进一步实现智能决策。
第二，要从业务流程到应用场景。传统的信息化关注的是流程，系统是由生产部门来使用的，但未来的决策系统应该是由管理层使用的，它更关注的是场景，在每个场景下应该怎么去做决策，需要什么样的数据支撑。
第三，要从数据共享到数据驱动。决策的自动化需要大数据的支撑。未来，财务人员要成为数据的使用者，通过对数据的挖掘来支撑管理者的决策。
第四，要从信息录入到无感采集。靠人手工去录入、采集信息是不可持续的，一定要使用无感的信息采集技术。
第五，也是最重要的一点，要从IT技术到DT技术。传统的信息化依赖IT技术，更关注流程和具体功能的实现。而未来我们要解决数据的采集、清洗、加工、治理、建模、分析、可视化，这都需要有专门的DT工具去支持。数字化一定是从IT到DT，IT和DT的双轮驱动。
03 组织再造：从财务到财经
实现财务价值创造要做的第三项工作，是组织的再造，要从财务走向财经。
如果仅仅梳理了流程，仅仅做了系统的支撑，但企业整个财经体系没有与之相适配，没有做人员的专业化分工，那么仍然不能很好地支撑企业的价值创造，所以要重新梳理财务组织架构。
一方面，要对财务职能进行全面梳理。这张图纵向展示的是财务工作涉及的流程，包括财务的核心流程、财务主导流程和财务仅提供支持的流程。其中蓝色是需要通过IT工具来支持的，红色是需要通过DT工具来支持的，白色是现在还需要靠手工来处理的，针对不同的场景，我们需要不同的工具来支撑。
另一方面，要对财务职能进行专业化分工。财务的工作可以分成三个层面：执行层涵盖了各个业务模块、各个业务线条里所有基础的、重复的、交易量比较大的、可以规则化、标准化的工作，可以将其整合出来，放在财务共享服务中心进行统一处理；释放出的财务人员，一部分成为战略财务，进入企业的管理循环进行战略支撑，一部分进入企业的业务循环成为业务财务，只有这样我们才能更好地发挥财务的管理和业务支撑职能，从财务走向财经。
总结下来，数字化时代要实现财务的价值创造，我们要做三件事情：第一，流程分析：从封闭走向开放；第二，系统建设：从IT走向DT；第三，组织再造：从财务走向财经。
2000多年前，古希腊哲学家毕达哥拉斯曾言：万物皆数。意思是说世界上所有的事物都可以用数据来表示，数是这个世界的本质。我们确信，记录是一种权力，财务人非常有幸拥有了这种权力；如果我们能更好地发挥财务人的智力，并在工作上投入更多的努力，那么未来我们一定能够把数据转化成一种生产力，这应该是在数字化时代我们财务创造新价值的一个方向。
