中兴新云陈东升：数智化重塑新财务（附视频）
2022年8月26日，由ACCA主办、中兴新云协办的2022 ACCA华南区年度峰会在广州顺利召开。此次峰会以“财智重塑美好世界”为主题，汇聚上百位CEO、CFO、行业专家、财会金融界专业人士一起从经济转型、科学技术、组织架构、职业发展等多方面探讨财会专业人士如何发挥影响力引领企业变革，成为推动企业可持续发展的核心力量。
中兴新云执行总裁陈东升先生应邀出席，并作主题分享——“数智化重塑新财务”。
我们整理了现场发言视频和文字内容，以飨读者。
数智化重塑新财务
*本文正文5677字，预计阅读时间11分钟
各位现场的嘉宾，大家下午好。非常高兴参加ACCA的年度盛事，我今天跟大家分享的题目是《数智化重塑新财务》。
企业的经营充满了不确定性，对于管理者而言，在这种不确定性中做出正确的决策是一件非常困难的事情。刚刚的嘉宾在演讲的时候也提到了，最近几年这种不确定性在进一步加剧。
相信大家有一个体会：在十几年前，如果出现了一件重大的事情，大家会说出现了一只“黑天鹅”；但是在最近这几年，没有人再提“黑天鹅”了，因为你会觉得“天鹅”好像它就是黑色的。那么在这种情况下，企业应该如何去决策？如何去经营？财务作为企业的经营大脑，作为企业经营的导航仪、仪表盘，我们应该如何更好地支撑这项工作？这就回到了我们今天的主题，财务要不断地创新，不断地再造，用数智化重塑“新”财务。
一、新理念
所谓新理念就是我们对于财务的认知，对于财务工作的定位。1995年我刚上大学的时候，打开《基础会计学》第一页，里面写着“会计的功能是反映和监督”。2001年我毕业参加工作，做的是“票账表钱税”这些基础的交易业务处理工作。在10年前，我开始推广一个理念——财务的核心职能应该是价值创造，而不是刚才我所说的这些基础工作。如今，这个理念被越来越多的财务同仁所接受，尤其是最近两年，在国家层面上对财务价值创造的角色定位给予了肯定。
党的十九大报告中首次提出了“世界一流企业”的概念。一流的企业一定需要一流的管理能力去匹配。所以在2020年国务院发布的《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》中，明确地提到了一流企业要提升的八个方面的能力，其中就包含了财务管理能力；其中对于财务管理能力的要求就是提升价值创造能力——这句话很重要，大家要特别注意，因为它对未来20年、30年甚至50年内财务人员的工作给予了重新定位。那么与之相匹配的，我们应该如何去创造价值？
在今年，国资委又发布了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，这份指导意见很大篇幅都是在讲财务如何转型。指导意见提到，财务的工作要从信息化向智能化、数字化转变，要从核算场景为基础向业务场景为主导去转变，财务要成为企业数字化的引领者、推动者、先行者。文件明确提到对于财务新的职能定位：支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、管控风险。这五条是相通的，创造价值是目的，服务业务是途径，其他的都是手段。
那么为什么会有这样的提法？为什么现在财务的定位要转变到价值创造这样一个维度上？有两个原因：
一方面是技术的进步。大家想一想，在没有计算机之前，财务部门手里掌握着算盘，那就是全公司最先进的运算工具；财务手里的账本就是全公司最全面的信息系统，财务在企业里面发挥着天然无可替代的作用。但是随着计算机的发展，财务的作用被替代了。
另一个方面是经济环境的变化。经济形势、企业经营状况是不断变化的，财务的职能也随之变化。一个小的企业、一个高速发展的企业，不需要财务做太多的事情，算算账、付付钱就可以了。但是，当企业业绩不好的时候，财务需要管理业绩提升；当企业资金不够的时候，财务需要管理资源配置；当企业在全球范围内面临着汇兑损失的时候，财务要管理全球的汇率风险，大家会发现这些工作是逐步在增加的。
所以我们应该意识到，财务的职能定位不是书本确定的，也不是一成不变的，我们的核心职能就是价值创造。但在不同的形势、不同的时期、不同的技术条件下，我们创造价值的功能和途径会有所差异。以前我们做的都是“计算”的工作，未来我们还要做“算计”的工作。
二、新体系
我们要创造价值，就不能把财务工作做成一个内循环。大家知道一条小溪是很容易干涸的，只有汇入大江大海之中才能奔腾不息。所以财务要创造价值，就必须把企业的业务运作整体地融合起来。
企业的四大循环
企业的业务运作可以抽象为四个循环：
一是信息循环。它包括数据如何采集、加工、存储、分析、展示、可视化，这是我们财务的本职工作。
二是资金循环。这是企业最本质的状态，钱从哪里来到哪里去？围绕着资金循环，财务有一系列的工作，怎么样确定企业的资本结构，怎么样筹集到资金，怎么样降低资金的筹集成本，怎么样做资源的配置，怎么样管理应收、应付、库存，怎么样做结算，怎么样做账户管理等等。
三是管理循环。管理是一个大的PDCA，从公司的战略到经营规划，到绩效考核，到薪酬激励，这是一个完整的作用机制，任何一个机制失效管理也就会失效。那么围绕这个循环，财务也有一系列的工作，怎么样做资源的配置，怎么样做产品选择，怎么样做市场选择，怎么样在业务过程当中管理成本，做好项目化管理，怎么样控制税务风险，怎么样做薪酬激励考核等等。
四是业务循环。业务循环是最复杂的，通常我们会觉得业务循环跟财务没有关系。实际上，在业务循环里面，财务有很多可以做的工作。所谓业财融合、业财一体化，就是需要我们把所有的业务循环详细地分析、剥离，找到最根本的流程点，分析它是一个纯粹的业务流程点，还是一个业财交互点。比如软件开发、写代码，这是一个纯粹的业务点，跟财务没有关系；但这个项目应不应该立项、有没有经济价值，如果要立项，目标成本确定在多少合适，这些都是和财务有关系的，财务都需要关注。
连接点与决策点
再进一步分析，大家会发现业财交互点又分为两种，一种是连接点，比如开发票——财务如果不开发票，业务单位就没有办法收款，流程就断掉了，这就是流程点，这个工作是一定要做的；另一种流程点它不是连接点，但是对业务影响很大，比如说对于供应商账期的设定，它和供应商给你提供的产品价格、产品质量、供货速度等因素息息相关，应该有平衡之后的一个最优解；但是你找不到最优解的话，也可以拍拍脑袋轻松地定一个账期，这不妨碍业务的流转，这种我们就把它叫做决策点。
如果把业务循环进行详细地分析，大家会发现有大量决策点的工作，财务应该做而没有做，要么是因为公司存在这样的工作缺失，要么这项工作是由其他的部门来承担的。比如商务报价，如果财务做得好会由财务来做，财务做得不好就会有单独的商务部门来做这件事情。
财务的横纵职能划分
通过对这些循环的分析并结合财务的本职工作，我们可以列出一个财务工作的全景图，这些就是财务需要做的所有的工作，而不仅仅是常规的“票账表钱税”。这些工作都做到了，才能解决国资委所要求的不缺位。
接下来，我们还要达到“不错位、不越位”。这么多的工作没办法由一个部门都做完，以预算管理为例，真正的全面预算管理应该是从战略规划到业务规划，到KPI的设定，到资源的配置，到过程的跟进，到分析、评价、考核结果的应用，这是一个完整的循环。但是大家会发现这个过程里面实际上做了预算的工作，也做了成本的工作，也做了绩效的工作，但是在一个企业里没有一个财务部门能把这些工作全部做完。所以一般来说还会有预算科、成本科、考核科分别做相关的工作。
再比如说司库，我跟很多企业的司库管理部门交流过，大家都很痛苦，为什么？因为司库的内容虽然很大，但原先司库管理部门能做的事情很少。因为司库是全公司的司库，而不仅仅是司库管理部门的司库。对于司库人员来讲，要走向业务，要管理应收，但管理应收怎么管？不是简单地去催账、对账。这其中简单的业务是什么？怎么开发票，怎么结算，怎么入账。那么复杂的业务又是什么？客户的授信、客户的选择、合同条款的设定，这些业务都应该把它管理起来，但这些事情不是司库管理部门一个部门能完成的，所以还应该跟其他部门进行工作的分工。
在纵向进行业务线条的分工，要看看哪些是财务的核心流程？比如核算、资金管理、税务等；哪些是财务主导的流程？比如预算、成本、绩效等；哪些是财务支撑的流程？比如销售、供应链、资产、风险等等。通过纵向对业务进行划分，使整个组织完成职能的不缺位、不越位、不错位。
但是以上这些还远远不够，大家会发现我们还需要进行横向的切分，因为我们过去对于核算会计和管理会计的这种划分是不准确的。比如资金工作，我们常常说它属于核算工作，因为资金的收支、账户的结算确实是基础的业务处理；但是全集团资金的统筹调度、海外风险汇率的控制，这就属于高附加值的工作。比如预算工作，集团资源的配置、模型的设计，这是高附加值的工作；但是收集预算的资金计划，做计划的下达、数据的收集等等，这就属于基础的交易业务处理工作。
这时大家会发现同样一条工作线条，它也分高附加值的工作、基础业务处理的工作，所以我们还需要在横向上把这些业务划分为三个层面。最底下是执行层，把所有业务模块里简单的、重复的、可以标准化的、数量比较大的工作，整合到一起来进行处理。这就是我们对共享服务中心的定位，把复杂的事情简单化，简单的事情标准化，标准的事情流程化，流程的事情信息化。最上面是决策层，在公司层面制定政策，进行分析，引导公司战略的落地。中间是控制层，我们需要有一批深入到各个业务单元的财务专家，他既不管钱也不管账，也不去出凭证，而是负责他所在业务单元的资金流的平衡、现金的调度、资源的配置、成本的管控、绩效的提升、商业模式的创新、税务筹划等等，成为他所在业务单元的CFO。
大家这两年经常提到业财融合、业财一体化，不仅仅是把业务系统和财务系统打通，能够实现数据的自动获取，还有一个很重要的点是需要有一批这样优秀的财务专家走到业务一线，成为业务一线的经营伙伴，帮助业务单位一起去创造业绩。
针对这三个层面，我们把它叫做共享服务、业务财务、战略财务。为什么我强调这是一个新体系？因为我并不是简单地做一个职责分工，它们不仅仅是三权分立的、职责划分的，同时也是互相影响的。共享服务支撑了战略财务和业务财务，没有共享服务做基础是没有办法做管理会计的。同样战略财务、业务财务做不好，也会影响共享服务的发展，它是一个有机的整体，所以我强调这是一个新体系。
三、新技术
财务信息化的发展大致经历了四个阶段。第一个是会计电算化阶段，从上世纪80年代到2000年中间大概20年的时间，电算化用键盘替代了算盘，用电脑替代了报表，把财务人员的工作精力极大地释放了，但是此时财务仍然是孤立的。
第二个是ERP阶段，也叫业财一体化阶段，从1995年到2015年20年的时间，通过业务的触发，自动地完成财务凭证的核算以及交易的处理，这一阶段打破了财务的门和窗。
第三个是云服务或者叫共享服务阶段。前两个阶段属于技术上的变化，并没有实现模式上的改变，但到了财务共享阶段，实现了模式的突破。财务共享其实是一种财务云，通过专业化、标准化、流程化、信息化的方式实现了财务的云服务，让任何员工在任何时间、任何地点，以任何一种方式接入，都能够享受到公司任何一种标准化的财务服务。
以上第一个阶段是财务独立的阶段，第二个阶段是财务实现联通的阶段，第三个阶段是财务云化的阶段，现在我们在不知不觉间进入了第四个阶段——数字化阶段。随着互联网、大数据、边缘计算、人工智能、区块链等技术的发展，从财务的角度来讲，最大的变化是什么？第一，数据获取的能力越来越强了，以前我们无法获取的数据，现在都可以通过无感采集的方式获取。第二，数据传输和计算的能力也越来越强了。
数字化与信息化的区别
数字化是信息化发展到一定阶段的产物，它本质上仍然是信息化，但是它和信息化有几个区别：第一，它是从工具自动化到决策自动化，以前我们所做的信息化是帮助我们处理工作流程的，但现在我们做数字化是帮助我们来进行决策的；第二，它是从数据共享到数字驱动，未来我们的决策是靠数据驱动的，包括国资委的文件里也反复提到，企业的决策要从原来的个人经验驱动到数据和模型来进行驱动；第三，以前我们的信息化关注的是业务流程，现在我们要关注应用场景；第四，信息要从人工采集到无感的采集和录入；第五，我们强调是从IT技术到DT技术，以前做信息化，无论是ERP也好，报销系统也好，CRM也好，都是IT系统，它更关注的是流程的处理，未来我们做数字化，更关注数据如何采集、加工、治理、清洗、建模、运算、可视化，关注的是数据本身，这两个系统的特点是不同的。所以当我们需要进行信息化建设的时候，一定要搞清楚到底要做的是IT的建设还是DT的建设，否则就好比把火车放在陆地上开，怎么开也开不快，把汽车放在轨道上跑，怎么跑它也跑不疾。我们要区分DT和IT，认识到财务数字化应该是由DT和IT双轮驱动的。
财务数据价值链
通过DT技术的支持，我们要形成一条财务的数据价值链。数字化其实也是一个产品，只是这个产品是无形的，它本身也需要研发、设计、生产、运维这样一系列的过程。首先要进行业务需求的分析，进行产品设计，然后才是数据的采集、清洗、探索、数据建模、运算、数据可视化，通过这样一条价值链来形成你的数据产品。这其中最重要的是，一定要有业务需求的分析。不是有什么数据就给领导什么数据，也不是领导要什么我们才给什么数据，而是把领导当客户，经过严整的需求分析，知道他要什么，我们才给他什么，这是一个完整的数据价值链。
四、新能力
未来财务人员还需要具备新的能力，要从数据走向决策，从财务走向财经，这对财务人员的技能要求也越来越高。我们不仅要懂财务知识，要懂业务知识，还要懂数据科学。针对战略财务、业务财务、共享服务，也会有相应的能力上的差异，战略财务侧重专业加管理，业务财务侧重通识加经营，共享服务侧重运营和数据。
最后，想通过一句话结束跟大家的分享。我们经常会说一句话——这个世界如果给你关上了一扇门，那就会给你打开一扇窗。信息化也是这样的，一方面它把我们的算盘取代了，把我们的手工工作取代了，但另外一方面又给我们提供了更多数字化的工具，让财务的价值创造有更大的可能性。当然，最后走门还是走窗，还是要取决于我们自己。这就是我和大家的分享，谢谢。
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